不同的銷售模式和工作內容，決定了不同的薪酬激勵模式，下面一起來看看不同銷售模式和場景下的薪酬人員激勵解決方案：
1、渠道銷售代表
渠道銷售代表（有時也叫渠道經理）面向渠道伙伴（經銷商）銷售， 后者再面向最終用戶或第二梯隊渠道伙伴（分銷商）進行銷售。
●問題：
大多數公司更樂意通過渠道伙伴的“銷售”收入（渠道伙伴作為賣家的銷售行為）來衡量渠道銷售代表的業(yè)績和報酬，實際上這一數據并不容易拿到。很多渠道經銷商都把自己的客戶和數據視作“行業(yè)機密 ”，不想將其提供給供貨商。為了體現(xiàn)計算薪酬的價值，公司通常想要終端商鋪這一級別的數據，該數據可以讓銷售管理層對在當地商鋪門店工作的銷售人員的銷售業(yè)績給予獎勵。賣給渠道伙伴的“售出”指標不那么有用，雖然可以鼓勵渠道伙伴過度的“ 填充庫房”行為， 但這對于雙方來講都是不健康的。
●解決方案：
解決方案是從渠道伙伴那里收集售出數據。這需要不懈的努力、對分享信息的嚴格保密， 有時還需要提供財務回報來鼓勵渠道伙伴提供信息。對于擁有多家商鋪的客戶，根據銷售渠道代表的總銷量和業(yè)績達標的店鋪數量給予經濟補貼。在這種情況下，關聯(lián)設計效果最佳。大家看到的很多連鎖機構都采用這種方式，或者供貨商采用ERP供銷存軟件管控終端。有些渠道伙伴可能不會提供固定銷售周期的售出數據，而是季度或年度的周期性匯總數據。這時，銷售薪酬方案可在收到渠道伙伴的信息之后，為售出提供激勵性獎金。如果沒有售出數據的話，留給銷售管理層的“后備”解決方案就很有限了。被迫的選擇是使用“售入 ”（銷售給渠道伙伴的）數據對渠道伙伴的售出數據進行估算，并在年底提供年度獎金。另一種方法是對圍繞渠道伙伴的實地銷售資源整合并進行獎勵。雖然可能無法獲得單獨商鋪的數據，可以根據渠道合作伙伴的總體業(yè)績對整個團隊提供集體獎勵。有的組織壓根就不看售出數據，而是考核產品分銷和投放情況。對于快速消費品公司來說，產品的分銷是產品在零售通路的最廣銷售范圍。投放描述了產品在最佳貨架擺放的比例。銷售管理層可以對這兩個指標加以確認并綜合運用多種考核技巧來進行獎勵，例如自行匯報、照片取證以及管理者的觀察等。
2、銷售周期長的大訂單銷售人員
在有些公司，部分銷售人員負責的特大型訂單的銷售工作，這需要一個長期銷售過程。這些訂單金額可以從數百萬元直到數億元，銷售周期從12個月到24個月不等，甚至更久。
●問題：
面對銷售周期長的巨額訂單，傳統(tǒng)的基于目標值的銷售薪酬方案往往無效。既定目標值很難設定，訂單規(guī)模與客戶承諾日期也很難判斷。在試圖采用傳統(tǒng)銷售薪酬方案時，銷售領導者不得不通過有條件的條款、銷售積分限制和封頂方式來強化這些方案。
●解決方案：
如果目標不能確定，那么最好放棄使用目標。更好的做法是采用簽署合約獎勵。簽署合約獎勵可以在成交的時候提供報酬，其激勵方案對較大的訂單提供逐漸增多的報酬。如果合約在未來需要更多的銷售確認步驟，那就將報酬金額在預訂和未來付款（或開具發(fā)票）之間進行切分。傳統(tǒng)的切分比例是在預訂時支付 50%，在收款時支付另外50%。如果訂單能帶來持續(xù)收入流，那就在預訂時發(fā)放簽約報酬，并在接下來的12到24個月中提供逐級減少（下降）的傭金比率。對公司來說“銷售預見性”是否重要？因為日程安排的緣故，大多數制造商需要提早預知一切可能出現(xiàn)的巨額訂單。這時銷售管理層可以推行“銷售交易注冊 ” 項目，銷售人員必須指明所有可能出現(xiàn)的銷售機會，經注冊的交易才能獲得全額報酬，而未注冊交易只能得到縮水的較少報酬。就是提供銷售線索，這樣可以匹配生產和銷售的產銷均衡，以及提前發(fā)現(xiàn)交易機會。
3、業(yè)務拓展人員
業(yè)務拓展人員對客戶施加影響，敦促其購買，但并不親自下訂單。相反，客戶會通過渠道伙伴下訂單。他們對工程師施加影響，“指定”公司的產品加入最終整合解決方案。例如，供熱與空調制造商會對建筑師施加影響，將自己的產品指定用于公寓樓的建設，新建筑的所有者或承包商會通過授權分銷商來采購該產品。
●問題：
很難對業(yè)務拓展通過銷量來進行獎勵。雖然公司會知道面向特定渠道伙伴的總銷售額和銷量，
但公司無法精確地知曉業(yè)務拓展對這些成果的貢獻。在這種情況下，單獨的銷量業(yè)績對于激勵方案而言是一個無效的考核指標。
●解決方案：
業(yè)務拓展人員的難題是如何對客戶的影響力提供獎勵。如果不能將銷售成果與業(yè)務拓展者掛鉤，為了計算薪酬，只能采用公司備用考核指標了。有的企業(yè)管這些特定指標叫做“設計成功”。薪酬方案可能由以下設計要素構成：備選方案是對達到設計成功目標的銷售人員給予獎勵，與 MBO （目標管理） 或 KSO （核心銷售指標） 相似，管理層可以對目標設計成功進行分配和獎勵，以季度為基礎的部門業(yè)績總銷量可以提供額外的激勵收入。
對于實際銷量可以回溯到預先注冊的設計成功的銷售人員，銷售管理層可以為經過確認的銷售活動提供一定的傭金比率，該報酬應從公司的總銷量業(yè)績激勵報酬中扣除。通俗一點說，可以按照銷售線索進行激勵，也可以設計獨立銷售方案進行激勵。
4、戰(zhàn)略大客戶經理
戰(zhàn)略大客戶經理負責最大的公司客戶。公司的這一職位可以有不同的頭銜，一般是指企業(yè)客戶主管或經理。
●問題：
戰(zhàn)略大客戶經理的職責不適用基于配額的銷售薪酬方案。很多情況下，戰(zhàn)略大客戶經理可能只負責一個或兩個客戶。每一個大客戶都有獨特的客戶需求，無法用簡單的激勵薪酬公式去精確計算戰(zhàn)略大客戶經理的職責范圍。
●解決方案：
最好將戰(zhàn)略大客戶經理看成業(yè)務經理，負責外部資產。作為公司資產之一，這些大客戶需要多方資源來滿足其需求。公司和該大客戶之間的關系常常比較復雜，涉及公司的很多方面， 包括售前支持、客戶服務、合同部門、供應鏈以及采購人員。戰(zhàn)略客戶經理就像“四分衛(wèi) ” 一樣，管理著這些至關重要的公司資源。因此，應當將戰(zhàn)略大客戶經理的一部分收入與持續(xù)的營收、現(xiàn)有業(yè)務的流失和可持續(xù)增長相掛鉤。激勵方案也應當對能夠提升利用率、滲透率和搭配銷售并預先制定的成功“客戶計劃”進行獎勵。戰(zhàn)略大客戶經理應當為每個大客戶都編制年度銷售計劃。銷售領導層應對這些大客戶銷售計劃進行季度評估，并依據不斷變化的客戶需求做出調整，這一銷售計劃還應當明確界定客戶服務及客戶溝通活動的完整范圍。典型的激勵性薪酬劃分為：50% 與現(xiàn)有收入增長掛鉤，35%與銷售計劃掛鉤，而剩下的15%與客戶銷售規(guī)劃及行動成果掛鉤。
5、臨時業(yè)務團隊
為了抓住重大銷售機遇，銷售管理層嘗試會組建臨時業(yè)務團隊。銷售管理層會根據客戶購買需求對團隊進行配置。為了應對迅速出現(xiàn)的機遇，有能力的個人經常會被靈活的指派到多個團隊中。
●問題：
臨時業(yè)務團隊成員為機會性銷售服務，這些銷售機會往往以無法預料的方式出現(xiàn)。典型的以目標為依據的銷售薪酬方案對于此類銷售無能為力了。目標無法設定，在不同的銷售機會中團隊成員的銷售職責也會產生變化，銷售成果的分配成了問題。
●解決方案：
由于這些業(yè)務團隊是協(xié)作性的，所以最佳方案是對集體業(yè)績進行獎勵。這意味著激勵方案會根據當月/當季或當年的銷售業(yè)績來計算薪酬，每一職位都有機會拿到目標獎金，薪酬方案會根據總銷售業(yè)績提供目標獎金。另外作為可選方案，個人還可憑杰出的銷售貢獻拿到特別獎金，管理者和團隊成員都可成為特別獎勵薪酬提名候選人。
6、新客戶銷售人員
新客戶銷售人員不負責現(xiàn)有客戶，而是將時間花在將潛在客戶轉變?yōu)楝F(xiàn)有客戶上。他們常常將注意力放在最大的機會點上，他們經常被稱作“獵手”，他們“俘獲”新客戶并將他們“釋放”給客戶管理團隊。
●問題：
大多數銷售薪酬方案獎勵的是收入業(yè)績。那么對新客戶銷售人員進行考核與獎勵的最佳方式是什么？激勵方案應當為新客戶數量、新客戶最初收入或未來收入而對其進行獎勵嗎？
●解決方案：
第一步是“新客戶”的定義，因為許多客戶在過去已購買過產品或服務，將新客戶定義為“在過去12個月內沒有購買過的客戶“并非沒有道理。接下來，管理層必須決定誰最適合發(fā)展新客戶。舉例來說，如果新客戶需要由新客戶銷售人員花費心思“培養(yǎng)”，那么新客戶銷售者應當保留客戶所有權，直到該客戶達到一定的購買業(yè)績。銷售激勵性方案應
該對新客戶的銷售收入進行獎勵。一旦達到預先決定的時間點—— 由累計銷售量或者時間長度決定 —— 客戶經理會將新客戶轉交至客戶管理團隊。為了協(xié)助這一步的順利實施， 激勵方案可以提供“畢業(yè)”獎金，獎勵這一客戶的轉移。一個不推薦的解決方案是在移交日期之后再提供額外銷售積分，這一不當措施可能會導致新客戶銷售人員與接收方客戶經理之間的摩擦。如果不需要來自新客戶經理的進一步銷售支持的話，新客戶會被立即轉交給客戶管理團隊。這時，激勵方案可以對新客戶經理接收的每一名新客戶進行獎勵，在這種情況下，激勵方案將使用（基于對新客戶實際銷售額的估算的） 新客戶付酬計劃表來提供激勵薪酬。
7、客戶經理
客戶經理的首要職責是保有并提升來自指定現(xiàn)有客戶的收入，銷售管理層對于新客戶幾乎沒有任何銷售要求。
●問題：
常見的錯誤是因現(xiàn)有客戶銷量的凈提升額而對客戶經理進行獎勵。不幸的是，這一指標掩蓋了負面的客戶流失量，“流失”就是指業(yè)務的丟失?，F(xiàn)有客戶經常會提供機會，可以提升來自于非采購產品及新產品的銷售量，而且在現(xiàn)有客戶內部也可能會出現(xiàn)新的需求購買點。經常會出現(xiàn)對現(xiàn)有收入的保護過分重視，忽略了占有率和新客戶銷售的情況。
●解決方案：
為了確保業(yè)績的均衡，激勵方案需要考核諸如客戶流失率、產品搭配以及新購買者（來自現(xiàn)有客戶內部）銷售收入等指標，并對其相應進行獎勵。為了克服現(xiàn)有的收入不對稱情況，激勵方案需要對收入指標付酬進行修訂以保證一個或多個戰(zhàn)略目標的達成。例如，如果減少現(xiàn)有業(yè)務的客戶流失非常重要，那么可以降低首要的凈銷售額指標的激勵薪酬。
這可以確保第二戰(zhàn)略性考核指標——減少客戶流失率——得到客戶經理的更多關注。
8、支持專家
銷售組織通過支持專家對實地銷售者提供支援，產品支持專家與現(xiàn)有銷售團隊協(xié)作，推銷難以出售的新產品。
市場支持專家與現(xiàn)有銷售組織以原有方式進行合作，協(xié)助其在新的、不同的垂直市場上的銷售。支持專家并沒有被分配客戶，但他們確實有任務目標——不是產品目標就是垂直市場銷售目標。大多數支持專家都是在實地現(xiàn)場工作的——銷售管理層為他們分配了銷售大區(qū)或者銷售地區(qū)。支持專家的成功取決于團隊中大多數銷售人員能夠成功出售重點產品或打開新的垂直市場。銷售領導層最終目標是，一旦所有銷售人員可以在沒有支持團隊的協(xié)助下，成功地出售產品或滲透進入目標垂直市場，就廢除支持這一職位，新的支持人員會在新產品或新市場需要重點關注時再次出現(xiàn)。
●問題：
支持專家激勵方案設計不當之一是：對整個銷售地區(qū)的指定產品或指定市場的總銷售業(yè)績進行獎勵。這一方案會鼓勵支持專家與那些最有可能協(xié)助他們達成銷量指標的銷售人員進行協(xié)作。其結果就是支持專家的時間分配非常不均衡，他們不是與所有的銷售人員協(xié)作，而是將自己的大部分時間花在了“大牌選手”身上，而并沒有全力支持其他銷售人員，這一設計錯誤會耽誤銷售團隊對新產品或垂直市場的關注與投入。
●解決方案：
為了糾正支持專家對時間的濫用，激勵方案需要同時對總銷量以及實現(xiàn)銷售任務目標的銷售人員數量進行獎勵。效果最好的方案修訂辦法，是依照銷售人員之間的業(yè)績均衡與否，來對支持專家的激勵性薪酬進行增減。
9、新聘員工
新聘員工要么被分配入現(xiàn)有的銷售區(qū)域，要么被分配到發(fā)展中的銷售區(qū)域。銷售管理者希望這些新任命的銷售人員能夠迅速實現(xiàn)銷售目標。
●問題：
銷售的困難程度會影響新聘人員獲得工作產出所需的時間。薪酬方案應對銷售業(yè)績提供獎勵，但不要過于苛刻地逼迫新聘人員創(chuàng)造業(yè)績。如果薪酬方案底薪比例很低，而獲得客戶并達成交易的時間又很長，那么新聘人員的離職率可能會高于預期。
●解決方案：
向新聘員工提供“起步”薪酬有以下幾種選擇：
選擇1：不做保證。當銷售管理者為新聘銷售人員分配了現(xiàn)有的或新的銷售區(qū)域、銷售提升時間非常少、底薪至少為目標薪酬的70% 時，無須做出任何類型的保證（選擇2和3）。
選擇2：固定日期保證。在底薪低于目標薪酬的70% ，并且?guī)缀鯖]有銷售提升時間的情況下，向新聘員工保證 75% 的目標獎金，同時為此保證設定一個截止日期，截止日期的設置應與銷售提升時間相一致。在保證有效期間，如果激勵性收入超出了擔保額，允許銷售人員保留這些超出保證范圍的額外收入。
選擇3：逐級減少的保證。使用預先制定的“ 逐級減少”保證，配以比 70/30 薪酬搭配更積極的方案。其保證額會隨時間自動逐級降低，通常每月為一級，直到保證為零。這可能會需要3到6個月的時間，具體時間長短取決于新聘人員的預期提升時間。
10、區(qū)域/代表處經理
區(qū)域/代表處經理在銷售的同時也監(jiān)管業(yè)務，區(qū)域/代表處經理要負責公司指派的客戶名單，同時還要監(jiān)管一支銷售團隊。
●問題：
區(qū)域/代表處經理需要權衡其自身銷售工作與監(jiān)管直屬員工之間的時間分配。
●解決方案：
銷售薪酬方案必須有助于均衡這兩種職責：個人業(yè)績與下屬業(yè)績。獎勵方案應當將這兩種考核指標通過設置障礙聯(lián)系在一起。我們推薦的銷售薪酬方案是：當只實現(xiàn)單一指標的目標時，停止目標業(yè)績之外的激勵性薪酬計算，直到兩種考核指標都超出目標。
11、內部客戶經理
內部客戶經理為沒有分配給銷售人員的客戶提供銷售與服務支持。內部客戶無須說服性銷售，銷售領導層會將這些客戶正式分配給內部客戶經理或者資深主管。
●問題：
內部客戶經理也會像銷售人員一樣開展工作。不過一般情況下，他們會將絕大部分時間放在解決客服問題上，以此來確?，F(xiàn)有客戶的持續(xù)購買。通常來講，內部客戶經理也有銷售指標。但是，內部客戶的銷售量非常大，要比分配給銷售人員的配額大得多。如果管理層為內部客戶經理提供了銷售激勵方案，那么公司很可能會面臨為與銷售影響力不成比例的業(yè)績付酬過多的情況。
●解決方案：
由于內部客戶經理確實提供了一定程度的現(xiàn)有客戶銷售量，所以銷售管理層應當為其提供中等程度的激勵方案：薪酬搭配可以是 90/10，使用 2X薪酬杠桿，薪酬封頂；50% 的激勵性收入與銷售收入業(yè)績掛鉤,另外50%與KSO掛鉤。
12、銷售與服務交付人員
銷售與服務交付人員向客戶推銷解決方案并負責交付服務。
●問題：
因為這些職業(yè)人士是在銷售，為銷售結果提供激勵薪酬合情合理。他們也需要為其客戶提供服務——按時按預算進行交付，銷售激勵可能會干擾這些專業(yè)人士有效地與現(xiàn)有客戶進行協(xié)作。
●解決方案：
最好是不要向這些專業(yè)人士提供銷售激勵方案，對交易時間或交付收入進行獎勵可以提供更為恰當的激勵。如果銷售者不負責交付而是將客戶“釋放”給客戶溝通經理，提供與最初項目/訂單價值掛鉤的激勵薪酬可以對這些銷售者進行更有效的獎勵。
13、產品專員
他們?yōu)榭焖傧M品制造商工作，產品專員的工作是在零售店內擺放和推銷公司的產品。
●問題：
有些銷售管理者愿意對這些產品專員的有效產品投放、零售銷售人員培訓、市場調研以及不時進行的產品演示等活動提供獎勵，但銷售管理層不希望他們去銷售。
●解決方案：
大多數快速消費品的銷售管理者并沒有將產品專員納入銷售者之列，而是提供了中等的 90/10 年度薪酬組合，2x 杠桿加薪酬封頂，這有助于對各種客戶交付職責提供獎勵。
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