小方在一家世界五百強的汽車零配件公司工作很多年了，一直負責(zé)設(shè)備采購。
他主要負責(zé)某類汽車用電子控制器生產(chǎn)線的設(shè)備采購。但是，即使只是這一類產(chǎn)品的設(shè)備采購，每年都讓他忙得焦頭爛額。這不，還沒過年，項目經(jīng)理就跑過來告訴他，我們要新投一條產(chǎn)線，同時，由于量漲得厲害，有兩條老的生產(chǎn)線也需要改造，你得趕快幫我們把供應(yīng)商找好，可不能誤了我們的投產(chǎn)。
一、存在問題
小方讓項目經(jīng)理把項目計劃發(fā)過來看了一下，頓時頭就大了，貌似現(xiàn)在到下單只有一個月的時間，可是現(xiàn)在潛在供應(yīng)商在哪兒還不知道呢。
因此，小方立馬電話項目經(jīng)理，吼著跟他說，說你們?yōu)樯恫辉琰c把項目告訴我，現(xiàn)在一個月的時間怎么也搞不定，你們自己看著辦吧?；仡^還補上一句，你們現(xiàn)在連技術(shù)規(guī)范都沒有，怕你們自己一個月都寫不明白吧。這下可把項目經(jīng)理氣壞了，兩人大吵了一架。
二、解決方案
小方哭喪著臉來找羅經(jīng)理，問怎么辦。那還能怎么辦，只能就目前的情況，盡力補救了。其實，這種問題，如果工作做到前頭，就不會有現(xiàn)在這種苦惱了。
具體該怎么操作呢？
羅經(jīng)理說，其實這個很好辦。小方要做的不過就是要關(guān)注投資計劃，也就是說他要把工作做到前面。要知道每家公司要建造生產(chǎn)線這么復(fù)雜的投資計劃不是一天兩天頭腦一發(fā)熱就開始的，而是有一個很長的準備期。從新產(chǎn)品開發(fā)的時候，項目經(jīng)理們就已經(jīng)開始考慮什么時候能夠量產(chǎn)。如果要量產(chǎn)，他們必然要考慮什么時候開始買設(shè)備來建造生產(chǎn)線。所以很早的時候他們就開始進行生產(chǎn)線的布局，工藝的開發(fā)，甚至供應(yīng)商的選擇了。
至于什么時候找采購來幫忙，那要看他們對采購流程的理解和他們對供應(yīng)商資源的把握，以及公司的采購人員在這其中能起到的作用和提供的價值來決定。其中最核心的就是他們覺得采購能給他們帶來的價值。
也就是說，能幫他們帶來供應(yīng)商資源；能幫他們縮短生產(chǎn)線建造的周期；能幫他們降低成本，獲取一個好的條件；能幫他們降低整個項目中的風(fēng)險和各種技術(shù)的難題。在大部分情況下，很多公司的項目技術(shù)人員并不覺得采購能做到這些，因此他們都是到逼不得已的時候才會找到采購。
比如說有些公司的技術(shù)項目人員，都已經(jīng)找好供應(yīng)商談好價格了，需要采購下單才會通知采購說我們要加一條生產(chǎn)線啦；或者因為流程的原因，他們才發(fā)現(xiàn)要找采購介入了；或者他們碰到了問題，覺得需要找采購幫忙嘗試一下。等等不一而同。
因此，在這些狀況下，采購要做的就是要盡早地和公司主要部門的項目技術(shù)人員進行溝通，提前了解他們的投資計劃和采購需求。
比較好的做法就是每年年初甚至上一年的年底，就找公司主要部門的負責(zé)人詢問明年的投資計劃，同時把采購能夠提供的價值和資源一五一十的和主要部門的負責(zé)人溝通清楚。
這樣做的目的有兩個：
第一個是對明年的工作計劃有一個提前的布局，對采購的資源分配也有所側(cè)重。
第二個是在了解到具體的采購需求之后，可以對自己手上的供應(yīng)商資源進行盤點，如果需要的話可以和工廠部門提前啟動供應(yīng)商尋源，供應(yīng)商評估等等工作，而不是等到項目開始啟動之后再來做這個工作。
采購部門手上有了公司的投資計劃之后，也不是說萬事大吉啦。因為投資計劃每隔一兩個月，半年就會有很大的變化，因此采購部門還需要定期對這個投資計劃進行回顧。需要的話還要和工程部門一一討論確認。
下面是一個簡單的投資計劃表格供大家參考：
宮老師說
全面掌握投資計劃，就不會有那么多突然、緊急的項目了。
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