在不同的企業(yè)里，物料采購員的崗位職責(zé)可能各不相同。
在某些高大上奢侈品時尚企業(yè)里，采購員負(fù)責(zé)全球買買買，滿世界出差，出入高檔餐廳會所，走上了采購的人生巔峰。
而在另外一些企業(yè)里，采購負(fù)責(zé)幫老板同事買各種各樣的東西，大到機(jī)器設(shè)備，小到辦公文具，有時候還要去倉庫收貨，工作辛苦不說，還經(jīng)常受到埋怨。
在本篇中，我們探討的物料采購員指的是根據(jù)ERP系統(tǒng)的信息提示，給供應(yīng)商下達(dá)采購訂單的角色，并不涉及到供應(yīng)商和產(chǎn)品的開發(fā)過程，是比較偏計劃類的采購崗位，而不是偏商務(wù)的工作。
一、
工作職責(zé)的范圍及內(nèi)容
1.發(fā)送預(yù)測信息
預(yù)測信息來源于主計劃，一般的流程是銷售市場負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)輸入，經(jīng)過系統(tǒng)處理之后，采購員從ERP系統(tǒng)中導(dǎo)出預(yù)測數(shù)據(jù)，經(jīng)過簡單整理后，發(fā)送給關(guān)鍵供應(yīng)商。
由于有些供應(yīng)商采購量很小，金額占比不到1%的，可以每月發(fā)一次預(yù)測，不用頻繁發(fā)布預(yù)測信息，以減少雙方的工作量。
2.定期和供應(yīng)商溝通
預(yù)測發(fā)出后就完事兒？采購員還要與內(nèi)部的生產(chǎn)計劃和外部的供應(yīng)商定期進(jìn)行溝通。
對于內(nèi)部來說，采購員要向生產(chǎn)計劃了解客戶需求是否有大的變動。如果有的話，需要根據(jù)BOM查詢涉及到的相關(guān)原材料，并及時了解庫存是否可以滿足需求。
由于每個采購員對應(yīng)著N家供應(yīng)商，成千上萬種SKU，很難對每顆物料的預(yù)測變動情況都跟蹤到位，因此需要供應(yīng)商積極主動地來反映數(shù)量上的異常波動，比如預(yù)測和上期數(shù)量相比漲幅超過了30%，預(yù)測和實際訂單數(shù)量相比減少了30%。
供應(yīng)商會仔細(xì)檢查每顆料的預(yù)測數(shù)量，采購員需要做的就是經(jīng)常和供應(yīng)商進(jìn)行溝通，鼓勵他們把發(fā)現(xiàn)的數(shù)量異常情況說出來。
當(dāng)自家的訂單量增加的時候，采購員也需要主動告訴供應(yīng)商們，讓他們做好準(zhǔn)備，來應(yīng)對突然增量的采購訂單。
如果供應(yīng)商能滿足訂單要求數(shù)量是最好的，如果不能，就需要了解供應(yīng)商的實際最大產(chǎn)能數(shù)量，然后做下一步的調(diào)整工作。
溝通是很有必要的，而且是雙向的，我們進(jìn)行溝通的目的只有一個，那就是消除意外的驚喜。
“No Surprise”，是采購員應(yīng)該奉行的準(zhǔn)則。
3.創(chuàng)建采購訂單
采購員應(yīng)該根據(jù)什么來下訂單，是憑借個人的喜好，或是標(biāo)準(zhǔn)的操作流程？答案顯然是后者。
隨著ERP等信息系統(tǒng)的廣泛使用，越來越多的采購員都是根據(jù)系統(tǒng)提示的數(shù)量進(jìn)行下單。
如果系統(tǒng)中的需求數(shù)量、庫存數(shù)量和前置時間等參數(shù)都是正確的，那么做出來的訂單是足以保障物料供應(yīng)，同時能夠控制庫存在合理的范圍之內(nèi)。
當(dāng)然采購員還不能放松警惕，有的時候系統(tǒng)數(shù)據(jù)會出錯，比如庫存數(shù)量與實物數(shù)量不一致，或是參數(shù)修改了卻沒有在系統(tǒng)里更新，這些都會導(dǎo)致物料短缺或是溢出。
在這些情況下，有經(jīng)驗的采購員會抓出有問題的物料，然后進(jìn)行手工調(diào)整，并在系統(tǒng)中修正參數(shù)。
4.跟蹤訂單整個過程
物料采購負(fù)責(zé)的是從下單開始，直到貨物抵達(dá)倉庫的全部過程。
供應(yīng)商在收到訂單后能不能按時足量交付呢？
首先我們就要得到供應(yīng)商的承諾回復(fù)，反饋給客戶能或不能履約交付，這是訂單跟蹤的第一步。
如果供應(yīng)商回復(fù)不能按照訂單上的要求交付，采購員就需要進(jìn)一步溝通：
- 未能交付的原因是什么？
- 按照規(guī)定日期可以交付多少數(shù)量？
- 是否可以進(jìn)行分批出貨？
- 什么時候可以把訂單上的數(shù)量交齊？
得到了回復(fù)信息后，采購員需要在系統(tǒng)里核對，是否可以接受新的交付時間數(shù)量，是否會對生產(chǎn)排程造成影響？
如果內(nèi)部可以接受供應(yīng)商的提議，那么采購員就需要和供應(yīng)商最終敲定一個新的到貨時間數(shù)量，最后在系統(tǒng)里做好備注。
我們還需要記住一點，以上這些是建立在供應(yīng)商信守最初的承諾基礎(chǔ)上的，如果對方過了段時間“變卦”了該怎么辦？
說好的數(shù)量達(dá)不到，約定的發(fā)貨日要往后延期，這些都是可能發(fā)生的事情。
每個采購員需要對供應(yīng)商建立個“信用賬戶”，每次都能按時足量交付的，那么信用程度會累計增高，不需要花太多精力在反復(fù)確認(rèn)交付上面。
而對那些經(jīng)常不能按照承諾出貨的供應(yīng)商，采購員需要額外打起120分的精神，時刻留意著對方的情況，直至最后確認(rèn)了出貨數(shù)量，得到了物流運輸憑證后才能放下心來。
在供應(yīng)商出貨以后，采購員還需要跟蹤貨物的運輸狀態(tài)。現(xiàn)在信息技術(shù)越來越發(fā)達(dá)了，承運商可以提供TMS軟件服務(wù)，Track & Trace每一票貨物的狀態(tài)，幫助采購員節(jié)省下大量查詢的時間。
5.緊急缺料的處置
在工作中總會遇到各種意外情況，采購也是如此。再好的計劃，也敵不過各種突發(fā)意外，導(dǎo)致原材料短缺。
缺料了就不能按照計劃生產(chǎn)，還會影響銷售業(yè)績。在這種情況下怎么辦？趕緊聯(lián)系一下供應(yīng)商，了解他們家有多少成品庫存，就是已經(jīng)生產(chǎn)好了，放在倉庫里，只等打包后就可以發(fā)走的那種。
采購員問清楚了數(shù)量，趕緊下一張緊急訂單，通知供應(yīng)商送貨。訂單發(fā)完了，還要再和供應(yīng)商確認(rèn)一下出貨的時間和運輸方式。
既然是緊急的訂單，運輸方式上也要加急，普通的運輸多數(shù)是不行的，平常用物流的，這次可能就要發(fā)快遞了，甚至是空運。
采購員還要和運輸公司協(xié)調(diào)好，確認(rèn)貨物抵達(dá)倉庫的時間點，能夠趕得上生產(chǎn)排產(chǎn)。如果生產(chǎn)線真的停了，也要盡力補(bǔ)救，把停線損失控制在最小。
6.與供應(yīng)商及時對賬
供應(yīng)商想要收到貨款，一般都需要準(zhǔn)備好這三套材料，訂單、發(fā)票和收貨憑證。
訂單是采購下達(dá)的購買合同，是供應(yīng)商送貨的依據(jù)。在貨物送到了倉庫完成清單后，倉庫應(yīng)該交給供應(yīng)商一份簽收回執(zhí)，確認(rèn)收到貨物的品項數(shù)量。
最后供應(yīng)商根據(jù)合同中定義好的價格，根據(jù)實際收到的貨物，來開具發(fā)票，交給客戶的財務(wù)，準(zhǔn)備收回貨款。
為了提高付款流程效率，有的時候采購員需要幫助供應(yīng)商整理相關(guān)文件，并提前做好對賬的工作，這樣就可以避免在財務(wù)核對過程中的延遲，幫助供應(yīng)商及時收到貨款。
7.控制原材料庫存
庫存控制是采購員一項必備的指標(biāo)。庫存要控制在合理的范圍內(nèi)，既不能過多，也不能引起缺料。
有一個公式可以計算出我們需要的最大庫存量：
最大的庫存量 = （二次訂貨間隔天數(shù) + 前置時間） X 平均每天的需求用量 + 安全庫存
而每次需要訂貨的數(shù)量是在最大庫存量的基礎(chǔ)上，減去庫存和在途數(shù)量，公式如下：
訂貨數(shù)量 = （二次訂貨間隔天數(shù) + 前置時間） X 平均每天的需求用量 + 安全庫存 – （庫存數(shù)量 + 在途數(shù)量）
由此可以看出，訂貨間隔時間、前置時間、平均需求用量、安全庫存，這些參數(shù)決定了庫存數(shù)量上下限區(qū)間。
采購員需要根據(jù)自家實際情況制定合理的參數(shù)，不斷尋找可以優(yōu)化庫存的空間，降低庫存的總持有成本。
8.交付問題及時反饋
面對供應(yīng)商不能按時足量交付的問題，采購員應(yīng)該首當(dāng)其沖去解決困難。我們總會遇到一些不愿意配合的供應(yīng)商，采購員在嘗試講道理后依然無效，這個時候就需要請主管經(jīng)理和尋源采購?fù)鲁雒媪恕?/span>
需要注意的是，當(dāng)采購員遇到難題時要及時舉手尋求支援，不要拖延到最后，變成無法善后的爛攤子局面。
但如果是自己就能解決的事情，就不要輕易地去搬動救兵，會給人造成一種什么事情都搞不定的印象。
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