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采購采購資源共享
對(duì)于采購組織而言，尋找低成本國家和地區(qū)的供應(yīng)商資源是達(dá)成成本節(jié)省的重要手段。在我的采購生涯中，曾經(jīng)碰到過將一款連接器從日本供應(yīng)商轉(zhuǎn)換至華南供應(yīng)商，價(jià)格降低60%；再從華南供應(yīng)商轉(zhuǎn)換至長三角供應(yīng)商時(shí)，價(jià)格再次降低了15%。如何實(shí)現(xiàn)這種供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換呢？
1. 低成本地區(qū)的供應(yīng)商必須已經(jīng)具備了相應(yīng)的資源優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)能力和質(zhì)量控制手段，并形成了必要的產(chǎn)業(yè)鏈。就目前而言，中國地區(qū)的供應(yīng)商可以生產(chǎn)除高品質(zhì)IC外的所有零組件，珠三角和長三角的產(chǎn)業(yè)鏈條完備，對(duì)于以前需要在日美歐生產(chǎn)的零組件和產(chǎn)品大部分可以移往國內(nèi)生產(chǎn)。同時(shí)，西部開發(fā)也提供了另外一個(gè)降成本的機(jī)會(huì)。
2. 在規(guī)劃轉(zhuǎn)移時(shí)，應(yīng)將同一類部件同時(shí)納入搜索范圍，形成規(guī)模效應(yīng)。單物料和小批量會(huì)帶來較大的物流成本和隱形成本，難以吸引供應(yīng)商參與。
3. 制定詳細(xì)的轉(zhuǎn)移計(jì)劃，形成跨部門項(xiàng)目小組，并得到足夠的授權(quán)，實(shí)現(xiàn)平順過渡，確保供應(yīng)連續(xù)，質(zhì)量穩(wěn)定，真正實(shí)現(xiàn)TCO降低。在此過程中，采購人員應(yīng)居于領(lǐng)導(dǎo)地位，推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展。
4. 采購人員必須具備國際視野。低成本國家和地區(qū)只是相對(duì)的。就我的經(jīng)驗(yàn)，一些特別的IC和測(cè)試設(shè)備，歐美分銷商手中的價(jià)格加上各種稅費(fèi)之后仍低于國內(nèi)分銷商，并且供應(yīng)穩(wěn)定。
糖在印度就有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。由于國內(nèi)各種生產(chǎn)要素不斷上漲，國內(nèi)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)正在喪失，甚至一些國內(nèi)公司已經(jīng)在從東南亞和南亞國家大量進(jìn)口零組件。對(duì)于采購量比較大的部品，有實(shí)力的采購組織應(yīng)該進(jìn)行國際化運(yùn)作。
采購降價(jià)手段之二：
Standardization
部件標(biāo)準(zhǔn)化有助于降低研發(fā)成本，減少一次性費(fèi)用的支出，減少品質(zhì)管控的難度，增加單件的采購量，縮短交貨時(shí)間，減少裝配過程中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤，從而降低成本。
部件標(biāo)準(zhǔn)化可從以下幾方面著手：
1. 采用供應(yīng)商現(xiàn)成的規(guī)格和型號(hào)。對(duì)于供應(yīng)商已經(jīng)量產(chǎn)的成熟部品，其質(zhì)量和供貨有保障，可大幅降低研發(fā)成本，工模具投入，和交貨周期。但是風(fēng)險(xiǎn)是將來的替代成本會(huì)比較高，最好選擇多個(gè)供應(yīng)商都有的部品和型號(hào)。如IC，顯示屏，連接器及線纜，功能模塊等。
2. 產(chǎn)品開發(fā)時(shí)采用模塊化設(shè)計(jì)方案，使產(chǎn)品中的功能模塊獨(dú)立，使不同產(chǎn)品中的功能模塊標(biāo)準(zhǔn)化，從而降低研發(fā)費(fèi)用，縮短研發(fā)時(shí)間和交貨周期，并加大單個(gè)功能模塊的采購量。
3. 內(nèi)部結(jié)構(gòu)件盡量標(biāo)準(zhǔn)化。
4. 螺絲及其他緊固件使用標(biāo)準(zhǔn)件。
部件標(biāo)準(zhǔn)化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，貫穿從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)的全過程，需要建立跨部門小組協(xié)調(diào)。
采購降價(jià)手段之三：
Allocation
在管理同一類物料供應(yīng)商時(shí)，為了達(dá)到總體采購成本和風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合的目的，采購人員需要對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)份額進(jìn)行管理。
1. 運(yùn)用供應(yīng)商份額管理使供應(yīng)商提供優(yōu)惠的價(jià)格。采購人員在準(zhǔn)備RFQ時(shí)，提供預(yù)計(jì)的總訂單規(guī)模，使供應(yīng)商能了解報(bào)價(jià)基礎(chǔ)，給出合理的價(jià)格。通常供應(yīng)商的初次報(bào)價(jià)會(huì)比較保守，在接下來的幾輪討價(jià)還價(jià)中，提高供應(yīng)份額可提高議價(jià)能力，供應(yīng)商的價(jià)格會(huì)逐漸趨于合理。在季度降價(jià)或年度議價(jià)時(shí)，份額管理是采購人員達(dá)成目標(biāo)的重要議價(jià)手段。
2. 應(yīng)用供應(yīng)商份額管理來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范。供應(yīng)商如果出現(xiàn)某方面的問題，不管是質(zhì)量和交貨問題，還是財(cái)務(wù)惡化，都會(huì)直接影響采購組織。對(duì)于量大或關(guān)鍵的產(chǎn)品，尤其要監(jiān)控供應(yīng)商的各方面狀況，做好備份計(jì)劃，隨時(shí)調(diào)整份額，甚至轉(zhuǎn)換供應(yīng)商。
3. 對(duì)于不同的產(chǎn)品生命周期，采用不同的份額管理方案。
- 引入期：份額側(cè)重于技術(shù)領(lǐng)先的供應(yīng)商。
- 成長期：份額側(cè)重于質(zhì)量領(lǐng)先的供應(yīng)商。
- 成熟期：份額側(cè)重于質(zhì)量和價(jià)格均衡的供應(yīng)商。
- 衰退期：份額側(cè)重于價(jià)格領(lǐng)先的供應(yīng)商。
4. 對(duì)于不同的采購物料，采取不同的份額管理方案。
- 一般物料（Routine）：份額側(cè)重于價(jià)格領(lǐng)先的供應(yīng)商。
- 杠桿物料（Leverage）：份額側(cè)重于價(jià)格領(lǐng)先的供應(yīng)商。
- 瓶頸物料（Bottomneck): 份額側(cè)重于價(jià)格和質(zhì)量均衡的供應(yīng)商。
- 戰(zhàn)略物料（Strategic）：份額側(cè)重于技術(shù)和質(zhì)量均衡的供應(yīng)商。
5. 如果一定要使用獨(dú)家供應(yīng)商，要定期進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，確保價(jià)格的合理性和供應(yīng)的順暢。同時(shí)，必須有后備供應(yīng)商計(jì)劃，確保在獨(dú)家供應(yīng)商出現(xiàn)狀況時(shí)，能及時(shí)切換。對(duì)于軟件，EMS，或一次性費(fèi)用投入比較大的物料或服務(wù)，對(duì)獨(dú)家供應(yīng)商，可以在采購組織內(nèi)設(shè)立商品經(jīng)理和/或供應(yīng)商經(jīng)理，介入供應(yīng)商的日常管理中，隨時(shí)了解情況，提供對(duì)策。
6. 對(duì)于新進(jìn)入的供應(yīng)商，雙方需要一定的磨合，即使決定給予較大份額，也不宜一開始就直接給予較大份額，可采用逐步加大份額的策略。
7. 對(duì)同一物料，建議采用三層次供應(yīng)商策略。份額較大的為主力供應(yīng)商，份額較小的為追趕者，份額最小或暫無份額的為挑戰(zhàn)者。這種健康的競(jìng)爭(zhēng)格局使每個(gè)供應(yīng)商時(shí)刻都有競(jìng)爭(zhēng)壓力，迫使它們主動(dòng)改進(jìn)自己的各方面表現(xiàn)以維持或提高其地位，從而使整體的供應(yīng)商表現(xiàn)持續(xù)改善。風(fēng)，毫無預(yù)兆地席卷整片曠野，撩動(dòng)人的思緒萬千。
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