最近有被盤問到關(guān)于采購這碗飯最基本的一個(gè)問題：采購人員的職責(zé)究竟應(yīng)該是什么？這問題若換了圈外人來問，可能就成了“你們采購平時(shí)都干些啥呀？”，我會(huì)說“就是血拼呀！”，如果對(duì)方很不滿意，那就嘰嘰哇哇再多發(fā)揮兩下，基本也都能解釋過去。偶爾也碰到有一兩位不怕死的，套用時(shí)髦話，叫做no zuo no die得主，我也能煞有其事整出一大堆專業(yè)的腔調(diào)來，保管讓他們中途趴下。今天這個(gè)算是同行間的交流，誠懇嚴(yán)謹(jǐn)一點(diǎn)比較合適，于是花了一些腦筋整理之前的東西，耐心碼成文字，算是規(guī)矩地給個(gè)答案?！皞€(gè)人見解，僅供參考”，這個(gè)免責(zé)的萬金油真好，照例涂一下。
一想采購，首先冒出“供應(yīng)商”三個(gè)字，就像扒拉銷售，首先想到的總是客戶。供應(yīng)商是采購員日常交道最多的對(duì)象，若要一言以蔽之，采購的職責(zé)就是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，這種提法絕對(duì)經(jīng)得起任何考驗(yàn)。
管理供應(yīng)商是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，既包含業(yè)務(wù)內(nèi)容，也包含業(yè)務(wù)過程。如果用生命周期的思想來看待供應(yīng)商，這種管理可以解讀為對(duì)供應(yīng)商的引進(jìn)、使用、評(píng)價(jià)、發(fā)展及淘汰的管理。其實(shí)銷售對(duì)于客戶的管理，也是同一套邏輯：引進(jìn)、使用、評(píng)價(jià)、發(fā)展和淘汰?！笆褂谩笨蛻?？“淘汰”客戶？聽起來似乎也太狠了點(diǎn)，但事實(shí)的確如此，采購?fù)ㄟ^“給”與“不給”訂單來“使用”或“淘汰”供應(yīng)商，而銷售通過“接”與“不接”訂單來“使用”或“淘汰”客戶，這方面快感倒是一樣的（銷售筒子們看到這兒會(huì)不會(huì)爽上好幾天？）。
有不少采購一直抱怨自己的在公司里的地位，憑什么大家都操持訂單的活，為爭取利潤最大化拼命，可銷售可以當(dāng)爺，而采購永遠(yuǎn)當(dāng)孫子？呵呵，上天創(chuàng)造了這兩個(gè)崗位是公平的，在外頭的時(shí)候，這倆角色不就換過來了么，此處不待言。人生除非躺棺材板里，才有清靜的福好享，采購作為后臺(tái)運(yùn)營支持的關(guān)鍵角色，自當(dāng)如此，永遠(yuǎn)Hold住了。
關(guān)于引進(jìn)
供應(yīng)商引進(jìn)，旨在解決找誰買的問題，屬于確定合作伙伴的過程。低層次的采購實(shí)踐，往往在這個(gè)環(huán)節(jié)缺少足夠的關(guān)注，甚至沒想透它的重要性，缺少戰(zhàn)略性思維。這就象搞對(duì)象，得先問問自己想要什么樣的人，然后有目的地去搜尋潛在人選，大海撈針可不行，還得有專門的管道，能夠找得快一些，找人也不能只盯著一個(gè)，得一下子攏過來一群，然后一個(gè)個(gè)地交流了解，確定遠(yuǎn)近親疏之后，順利進(jìn)入下一輪，這叫事先有方略，有量有質(zhì)。供應(yīng)商引進(jìn)也一樣，得事先就有方略，正因?yàn)槠渚哂袠O強(qiáng)的戰(zhàn)略性，因?yàn)橐脖环Q為“戰(zhàn)略采購”，也有公司稱其為“尋源”，顧名思義“搜尋資源”的意思。
戰(zhàn)略采購過程通常通過三個(gè)步驟完成：第一步，根據(jù)業(yè)務(wù)需求描繪出供應(yīng)商應(yīng)該具備的特征，這些特征通過專業(yè)術(shù)語來表達(dá)，可以是營業(yè)規(guī)模、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)能規(guī)模、團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)、所處位置、設(shè)備及儀器資產(chǎn)、生產(chǎn)工藝能力、研發(fā)測(cè)試能力等等；第二步，采購人員迅速找到批潛在供應(yīng)商，通過遠(yuǎn)程方式完成書面調(diào)查，得出初步評(píng)價(jià)意見，確定入圍下一輪的供應(yīng)商；第三步，也是關(guān)鍵的一步，和備選供應(yīng)商開始深入接洽業(yè)務(wù)需求，同期協(xié)調(diào)內(nèi)部其他職能團(tuán)隊(duì)（通常為開發(fā)及質(zhì)量）對(duì)目標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核及評(píng)估，鑒定并消除可能的合作風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)過程需要一定的時(shí)間，要有預(yù)先的規(guī)劃，不得吝嗇，當(dāng)所有職能的期望目標(biāo)都獲得滿足之后，通過團(tuán)隊(duì)決策方式，正式確認(rèn)目標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)入合格列表，簽訂框架性的采購協(xié)議。
關(guān)于使用
供應(yīng)商使用，旨在解決如何購買的問題，屬于具體采購實(shí)施的范疇。首次授予新供應(yīng)商業(yè)務(wù)，這非常重要，新業(yè)務(wù)的開展有個(gè)更專業(yè)的提法，叫“新產(chǎn)品導(dǎo)入”，也稱為NPI，NPI是英文“New Product Introduction”的縮寫，泛指產(chǎn)品企劃到產(chǎn)品批量上市的過程。供應(yīng)商好不好用，就看第一次NPI項(xiàng)目配合是否順暢。所以采購使用好供應(yīng)商的第一要?jiǎng)?wù)，就是要管理好新產(chǎn)品導(dǎo)入的過程。
新產(chǎn)品導(dǎo)入是公司多種職能交互協(xié)同的過程，通常會(huì)涉及到產(chǎn)品的企劃、研發(fā)、品質(zhì)、訂單、物流及市場等部門，當(dāng)然也包括采購。這種協(xié)同的難度視公司規(guī)模而異，在發(fā)展的初期，基本是通過某些人兼顧的努力來推進(jìn)，這個(gè)人可能來自企劃，也可能來自開發(fā)，甚至采購。但當(dāng)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到了一定規(guī)模，就有必要總結(jié)出一個(gè)高階的管理流程，才有利于規(guī)范各參與方的關(guān)鍵任務(wù)及切入時(shí)機(jī)。在NPI的過程中，采購承擔(dān)了重要的參與角色，但通常不承擔(dān)推進(jìn)的主人，大型公司會(huì)專門設(shè)置NPI項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，中小型公司則更可能是由產(chǎn)品企劃或者開發(fā)的團(tuán)隊(duì)成員兼任，但無例外的都會(huì)采用跨職能項(xiàng)目管理的工作方法。
采購人員在NPI過程中主負(fù)責(zé)的工作包括采購成本分析、業(yè)務(wù)合同談判、供應(yīng)商早期參與協(xié)調(diào)、樣品協(xié)調(diào)、產(chǎn)能與交期論證、首期訂單規(guī)劃、物流協(xié)調(diào)、首期訂單執(zhí)行等。采購當(dāng)NPI完成之后，接下來采購的任務(wù)就清晰多了：翻單運(yùn)作、庫存計(jì)劃、訂單管理、交付控制、品質(zhì)控制以及持續(xù)的成本改善和質(zhì)量改善，這些業(yè)內(nèi)人都不陌生，不必贅述。會(huì)不會(huì)有人覺得“啊，這些這么快就閃過么？”，SORRY，就本篇的著眼點(diǎn)，它就值這點(diǎn)篇幅。
什么東西都是第一次用好了，之后都會(huì)非常的順暢，供應(yīng)商使用也是一樣。很多采購員都還保留著和新供應(yīng)商磨合階段的艱難記憶。其實(shí)首次配合出一些狀況很正常，除了反思對(duì)過程的掌控之外，也別忘了上面那一條，是不是自己引進(jìn)供應(yīng)商時(shí)太過疏忽了，讓扶不起的阿斗給混了進(jìn)來。
關(guān)于評(píng)價(jià)
供應(yīng)商評(píng)價(jià)，如字面意思，無需解釋?！百|(zhì)量、成本、交貨期”幾乎已經(jīng)是所有采購員的口頭禪了。關(guān)于供應(yīng)商評(píng)價(jià)最重要的一些命題，往往是企業(yè)探討得最不夠的：供應(yīng)商評(píng)價(jià)的最終目標(biāo)是什么，評(píng)價(jià)之后想達(dá)到什么樣的最終效果，評(píng)價(jià)結(jié)果如何利用，后續(xù)對(duì)供應(yīng)商的管理策略應(yīng)該如何。要回答這組疑問，得引出采購人員的另外一項(xiàng)職責(zé)——供應(yīng)商資源庫的建設(shè)。企業(yè)在采購規(guī)模很小時(shí)，每個(gè)品類不需要多個(gè)供應(yīng)商，彼時(shí)最擔(dān)心的是對(duì)方的合作愿意，但當(dāng)企業(yè)到了一定規(guī)模，就需要引進(jìn)更多的供應(yīng)商，來適當(dāng)分散配額，建立起一個(gè)資源庫來管理成本及交付風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)建設(shè)及完善供應(yīng)商資源庫的重要指引，就是一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)、執(zhí)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)商評(píng)價(jià)體系。
“質(zhì)量、成本、交貨期”是這個(gè)評(píng)價(jià)體系的一部分，屬于交易績效評(píng)價(jià)的部分。必須坦言在所有評(píng)價(jià)構(gòu)成中，交易績效評(píng)價(jià)的重要性無出其右。企業(yè)習(xí)慣用各種序列文字來表示交易績效評(píng)價(jià)的結(jié)果，譬如ABCD、1234、“優(yōu)秀”“合格”“不合格”或者是直接的分?jǐn)?shù)等等。對(duì)于供應(yīng)商評(píng)價(jià)的最終輸出，企業(yè)的關(guān)注應(yīng)該超越排序信息本身，而是將來需采取的具體管理措施和業(yè)務(wù)決策。也不妨舉幾個(gè)參考的例子：明年A品類我們必須再引進(jìn)x個(gè)供應(yīng)商，分別承擔(dān)#%的配額；在xx個(gè)月內(nèi)完成對(duì)B公司的淘汰；啟動(dòng)逐步增加C公司的采購配額，最終達(dá)到#%，在xx個(gè)月內(nèi)完成；D公司表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀，正式納入優(yōu)選庫，明年開啟信息化對(duì)接，并邀請(qǐng)參與年度產(chǎn)品規(guī)劃。以上內(nèi)容夠分量夠刺激吧，但它確實(shí)是我們需要的，有事先明確的戰(zhàn)略，在評(píng)價(jià)之后不折不扣地執(zhí)行，最終實(shí)現(xiàn)事先算贏的長期價(jià)值。
關(guān)于供應(yīng)商評(píng)價(jià)的科學(xué)設(shè)計(jì)，除了交易績效指標(biāo)，對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)還需考慮其他一些要素：
第一，在同一尋源物料組內(nèi)比較交易績效指標(biāo)才有意義，所謂尋源物料組是指某些物料的集合，這些物料具有相同的特征、共享一個(gè)供應(yīng)市場且產(chǎn)品供應(yīng)商之間存在事實(shí)競爭關(guān)系，企業(yè)不能把所有供應(yīng)商一股腦兒放在一張表里進(jìn)行評(píng)價(jià)；
第二，針對(duì)不同尋源物料組的戰(zhàn)略重要性，評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)該有所區(qū)分，采購規(guī)模、價(jià)格敏感性、業(yè)務(wù)重要性等不同的尋源物料組，在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，需要有不同的地位，也會(huì)有不同的對(duì)策；
第三，合作對(duì)于不同供應(yīng)商的吸引度也是不一樣的，需要分辨出合作各方所獲得利益的相對(duì)程度，不可能一廂情愿地按照自己的好惡來評(píng)價(jià)，反而可能會(huì)傷及業(yè)務(wù)；
第四，在綜合考量尋源物料組戰(zhàn)略重要性及供應(yīng)商彼此吸引度之后，方能準(zhǔn)確把脈企業(yè)和供應(yīng)商之間的本質(zhì)關(guān)系，是戰(zhàn)略性的、合作性的還只是一般性的關(guān)系，這種關(guān)系本質(zhì)同樣也決定著接下來企業(yè)能夠給予對(duì)方在整個(gè)資源庫規(guī)劃中的地位。
關(guān)于發(fā)展
供應(yīng)商發(fā)展，緊跟在供應(yīng)商評(píng)價(jià)之后，發(fā)展和評(píng)價(jià)是互為銜接的兩極。供應(yīng)商發(fā)展有兩種解讀的角度：一是供應(yīng)商被評(píng)價(jià)顯示不足，需要改善和提升；另外一層含義，供應(yīng)商評(píng)價(jià)的結(jié)果非常優(yōu)秀，需要考慮將其發(fā)展成為更高階的伙伴，對(duì)其開放更多業(yè)務(wù)或者加強(qiáng)戰(zhàn)略層面的聯(lián)系。經(jīng)過一輪發(fā)展規(guī)劃及實(shí)施之后，企業(yè)又通過新的供應(yīng)商評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)來檢驗(yàn)發(fā)展規(guī)劃實(shí)施后的效果，如此不斷的循環(huán)更迭。
供應(yīng)商發(fā)展的投入也分不同的階段，分別需要借助不同專業(yè)及層次的團(tuán)隊(duì)。最初階段發(fā)展選題通常在業(yè)務(wù)管理的層面，譬如如何降低整體成本、如何改善產(chǎn)品質(zhì)量、如何提升生產(chǎn)效率等等，企業(yè)內(nèi)部資深的采購員、SQE工程師、IE工程師就可以完成這些任務(wù)，企業(yè)做這些投入時(shí)的戰(zhàn)略考量還比較功利，希望供應(yīng)商承接己方業(yè)務(wù)的那部分體系要素（制造過程、管理團(tuán)隊(duì)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等）能夠形成可持續(xù)的競爭力。
中級(jí)階段，對(duì)供應(yīng)商的發(fā)展則可以上升到整個(gè)體系的層面，讓供應(yīng)商建立起完善的生產(chǎn)運(yùn)營體系、產(chǎn)品研發(fā)體系、質(zhì)量保障體系及采購物流體系等，并且從各職能實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)商的高效對(duì)接，譬如電子化訂單、成品VMI庫存共享、原材料庫存共享、適時(shí)物流配送對(duì)接等等。最高級(jí)的發(fā)展階段，企業(yè)和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全供應(yīng)鏈的信息化協(xié)同，企業(yè)參與供應(yīng)商經(jīng)營規(guī)劃，也可能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行部分戰(zhàn)略投資，而供應(yīng)商可以參與企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。
只有把供應(yīng)商當(dāng)成可以互相成就的創(chuàng)業(yè)伙伴，當(dāng)成值得培養(yǎng)的競爭力來源，企業(yè)才能有真正的動(dòng)力去投入、培育和發(fā)展供應(yīng)商。這需要企業(yè)有寬廣的胸襟，一直追求短期的利益，一直擔(dān)心為他人做嫁衣，一直想每次都花最少的錢摘到最熟的桃子，這樣的企業(yè)不會(huì)去發(fā)展供應(yīng)商。企業(yè)發(fā)展離不開供應(yīng)商，反過來企業(yè)也通過發(fā)展供應(yīng)商，促進(jìn)供應(yīng)市場分化進(jìn)化，得以逐漸建立起對(duì)上游資源的掌控力。在可預(yù)見的未來，這種掌控力對(duì)企業(yè)成功的影響可能不亞于企業(yè)的品牌和渠道。
關(guān)于淘汰
供應(yīng)商淘汰，悲摧了，但總會(huì)有這樣的結(jié)局，盡管不多。企業(yè)沒有供應(yīng)商淘汰制度，就象沒有引進(jìn)制度一樣，都是不可取的。和引進(jìn)制度一樣，淘汰機(jī)制也需要嚴(yán)謹(jǐn)明確，有比較鑒定，經(jīng)由團(tuán)隊(duì)決策，留下書面記錄。
供應(yīng)商被淘汰后，對(duì)不起，真就是永不錄用，請(qǐng)恕此處使用了絕對(duì)化的語言。有人曾說：“我們有淘汰制度的，我們從去年開始就停了三家廠的訂單，一票貨也沒下給它們?！碧蕴筒唤o訂單存在不同，源于彼此理解上有差異。供應(yīng)商資源庫由不同狀態(tài)的子庫構(gòu)成，淘汰庫、備選庫、合格庫和優(yōu)選庫是常見的一種分類，淘汰與長期不授予業(yè)務(wù)是兩種不同維度的表述，其本質(zhì)狀態(tài)可以根本不同。
淘汰供應(yīng)商和備選供應(yīng)商都不在當(dāng)前可用的供應(yīng)商列表中，前者屬于已刪除的對(duì)象，后者則可能因?yàn)榉N種原因，還未完成引進(jìn)階段所需的審核和評(píng)價(jià)；合格庫和優(yōu)選庫的并集構(gòu)成可用供應(yīng)商列表的全部，合格庫里的供應(yīng)商也可以是沒有業(yè)務(wù)授予的，甚至合格庫里的供應(yīng)商其交易績效指標(biāo)評(píng)價(jià)也可以是不合格，以上視特定的時(shí)刻而定；只有優(yōu)選庫里的供應(yīng)商既保有顯著的業(yè)務(wù)配額，又保持了優(yōu)秀的業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。
多余的話
OMG，總算寫完了，發(fā)現(xiàn)似乎有點(diǎn)跑偏題目，算了吧。關(guān)于采購那點(diǎn)事，可以有很多的角度，不過關(guān)于職責(zé)的部分確實(shí)是最值得優(yōu)先探討的。一份正經(jīng)工作，弄不清應(yīng)該干什么，往往會(huì)讓接下來的時(shí)光很迷茫，能學(xué)到的知識(shí)和積累的經(jīng)驗(yàn)很可能與職業(yè)發(fā)展不大有幫助。如果此刻你正掛著個(gè)采購員的銜，卻又對(duì)我上面的絮叨不知所云，我的親哥哥，你可真被人給騙了。真正的采購員，應(yīng)該干的是如這般高大上的活，不時(shí)也能爭點(diǎn)戰(zhàn)略的本事。至于日常工作的狀態(tài)，也可以參考公司里那幫歡樂的銷售團(tuán)隊(duì)，于“吃喝玩樂、風(fēng)雅調(diào)侃”間落地戰(zhàn)略，完成目標(biāo)，這種生活，可以期待。
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