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文｜新眸，作者|蘭濱勝，編輯|桑明強(qiáng)
“沒有企業(yè)的時(shí)代，只有時(shí)代的企業(yè)?！钡珪r(shí)代的車輪碾得太快，被拋棄的恐懼感讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛開始尋找變革錨點(diǎn)，組織架構(gòu)就是其中一個(gè)。
長久以來，企業(yè)對“組織慣性”這個(gè)詞望而生畏，柯達(dá)、諾基亞等公司殷鑒在前，因?yàn)榻M織慣性的存在，企業(yè)在面對重大危機(jī)時(shí)，往往缺乏應(yīng)對和變化，進(jìn)而落入衰落的陷阱。在當(dāng)下業(yè)務(wù)增長遭遇瓶頸時(shí)，組織慣性被視作原罪拿到臺面上反復(fù)鞭撻。因此，我們看到，從去年至今，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠們大都開始了一波對于組織架構(gòu)的密集調(diào)整：
互聯(lián)網(wǎng)大廠組織調(diào)整大事記圖源穆勝咨詢
字節(jié)跳動將業(yè)務(wù)重新梳理為六個(gè)業(yè)務(wù)板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok；騰訊影業(yè)主體從PCG轉(zhuǎn)入CDG，組建“在線視頻BU”；阿里調(diào)整大淘寶架構(gòu)，在堅(jiān)持淘寶、天貓雙品牌運(yùn)營的基礎(chǔ)上，新設(shè)三大中心；快手業(yè)務(wù)收攏并成立四大事業(yè)部......
奇怪的是，翻遍全網(wǎng)，關(guān)于網(wǎng)易內(nèi)部組織調(diào)整的消息幾乎銷聲匿跡，最新一則消息還是去年網(wǎng)易嚴(yán)選的組織架構(gòu)調(diào)整，但在核心業(yè)務(wù)上，網(wǎng)易的組織架構(gòu)呈現(xiàn)穩(wěn)態(tài)。
當(dāng)我們將目光投射到資本市場，今年5月，有相關(guān)調(diào)研機(jī)構(gòu)發(fā)布了一份中國互聯(lián)網(wǎng)公司市值排行TOP50，網(wǎng)易以683.07億美元的市值名列第六，比去年同期上升3個(gè)位次。盡管進(jìn)入8月，網(wǎng)易市值跌下600億美元，也仍然比小米300多億美元、百度400多億美元的市值高出一截。
這看似反常的現(xiàn)象背后，不免讓我們思考一個(gè)問題：不迷戀組織變革對網(wǎng)易，為什么也能活得挺好。如果網(wǎng)易的發(fā)展路子行得通，組織架構(gòu)頻繁變動的有效性，就要暫時(shí)打上一個(gè)問號。
01、什么在驅(qū)動變革
組織變革的模式通?？梢苑譃椤按堤柦鞘健备母锖汀半[秘式”改革，一般來說前者是“自上而下”，對組織變革的方向往往非常明確，影響深刻而全面；后者屬于“自下而上”，變革力度小，周期長，自主性大，方向分散，對組織影響范圍較小，這恰恰是網(wǎng)易擅長采用的方式。
對網(wǎng)易來說，這種組織變革有獨(dú)特的驅(qū)動因素：賽馬的開始與結(jié)束。與賽馬文化著稱的騰訊相比，長期位居移動游戲行業(yè)老二的網(wǎng)易，更多顯示出的是一種求生欲文化。此前據(jù)游聯(lián)體報(bào)道，原網(wǎng)易Zen工作室，去年推出《哈利波特：魔法覺醒》后，晉升為Zen事業(yè)部，成為與大話事業(yè)部、雷火事業(yè)部等平行的一個(gè)事業(yè)部。
網(wǎng)易業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖圖源華創(chuàng)證劵
網(wǎng)易游戲的事業(yè)群下是事業(yè)部，再往下是工作室，最后是項(xiàng)目組。組成網(wǎng)易游戲的細(xì)胞，是一個(gè)個(gè)名稱各異的游戲，誰能在賽馬游戲中被市場認(rèn)可，誰就有向上流動的組織調(diào)整機(jī)會，會獲得更多的資源傾斜。當(dāng)然，與此相對應(yīng)的是，某一細(xì)分賽道的賽馬落下帷幕時(shí)，裁撤、舍棄、切割就不可避免地成為高頻詞。
但相對于那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭大刀闊斧、動輒顛覆原有架構(gòu)的組織變革來說，網(wǎng)易這種變動顯得雷聲小雨點(diǎn)更小。放眼全行業(yè)，驅(qū)動企業(yè)大幅組織變革最常見的一個(gè)因素是，原有的組織架構(gòu)難以支撐老業(yè)務(wù)在變化的市場環(huán)境中安穩(wěn)度日，也不能為新業(yè)務(wù)的開拓提供相適應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系土壤。
就像學(xué)者婁珺在提及字節(jié)跳動一改“小前臺，大中臺”結(jié)構(gòu)，而設(shè)立BU制的原因時(shí)所說，“這是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段的必然。”隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展賽道進(jìn)入深耕期，粗放增長的路徑逐漸失靈，大中臺提供的標(biāo)準(zhǔn)化能力輸出開始難以匹配個(gè)性化的細(xì)分市場需求，所以將大中臺分拆并前置，建立了匹配BU的小中臺。
無獨(dú)有偶，和字節(jié)同時(shí)跳動在組織變革第一線的騰訊，以6-7年為一個(gè)進(jìn)化周期，擁有著更為清晰的組織跟進(jìn)業(yè)務(wù)的路線。2005年，單一的社交平臺對騰訊前進(jìn)步伐的限制日益明顯，內(nèi)部多業(yè)務(wù)資源搶占嚴(yán)重，從職能制變成BU制；7年后，移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轟然而至，開放生態(tài)的需求呼喚出了BU制向BG制的進(jìn)化；又過了6年，長期圍繞C端市場搭建的成熟組織，在B端市場開始釋放想象力時(shí)，再一次選擇了跟進(jìn)。
另一方面，今年以來，內(nèi)外環(huán)境的影響下，互聯(lián)網(wǎng)公司承壓巨大，“降本增效”在驅(qū)動組織變革中的優(yōu)先級越來越高。馬化騰在此前的騰訊內(nèi)部會議上提及“騰訊要如何過冬”時(shí)談到，一是把子彈用在關(guān)鍵戰(zhàn)役上，二是要強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)作。而在過去，眾所周知，騰訊還以熱衷賽馬機(jī)制而很少考量人效著名。
提高人效離不開辦公工具支持，就像芬蘭管理學(xué)家彭特在《智慧型組織》一書中指出：工具改變了生產(chǎn)關(guān)系，而不同的生產(chǎn)關(guān)系，締造了迥異的組織結(jié)構(gòu)。以飛書為例，作為國內(nèi)協(xié)同辦公賽道三巨頭中的一員，飛書在商業(yè)化上動作不斷：去年底，飛書成為字節(jié)跳動單獨(dú)的6大板塊之一，而后4.0版本中，招聘、績效、合同等功能也被一并整合到飛書之中，由協(xié)同工具成長為企業(yè)管理平臺。商業(yè)化運(yùn)作需要有人買單，從飛書足以窺見，借助生產(chǎn)力工具撬動組織變革的齒輪，這個(gè)思維正逐漸從巨頭外溢到中小企業(yè)，形成了更大的行業(yè)共識。
本質(zhì)上來說，每一次組織變革，都是公司生產(chǎn)關(guān)系的大變化。通過生產(chǎn)關(guān)系的更新，驅(qū)動生產(chǎn)力的釋放，以組織創(chuàng)新驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新，是每家公司夢寐以求的愿景，但不少的企業(yè)往往不設(shè)前提與條件，也不考慮抗風(fēng)險(xiǎn)能力，組織變革最終淪落為缺乏地基建設(shè)的空中樓閣。
02、組織變革的真?zhèn)危簭氖兄甸_始倒推
在Web1.0的門戶時(shí)代，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭還不是BAT，網(wǎng)易、搜狐和新浪三足鼎立，丁磊、張朝陽和王志東并稱“網(wǎng)絡(luò)三劍客”。時(shí)過境遷，新浪在去年完成私有化，從納斯達(dá)克退市，搜狐的市值更是長期停留在10億美元下，僅從股價(jià)上看，網(wǎng)易近600億美元的市值，已經(jīng)與前兩者有了云泥之別。
盡管只能排進(jìn)如今互聯(lián)網(wǎng)的第二梯隊(duì)中，被譽(yù)為業(yè)內(nèi)常青樹的網(wǎng)易，在“佛系”標(biāo)簽下仍然活得不錯(cuò)。根據(jù)去年財(cái)報(bào)，網(wǎng)易游戲，網(wǎng)易云音樂，網(wǎng)易有道，網(wǎng)易嚴(yán)選和網(wǎng)易傳媒所在的創(chuàng)新及其他業(yè)務(wù)板塊分別實(shí)現(xiàn)凈收入628億、70億、54億、124億元。
其他公司組織變革和成效的關(guān)聯(lián)性，或許可以幫助我們更好地認(rèn)識組織變革的真?zhèn)涡浴Ｈツ辏?span id="xzr6k9i" class="candidate-entity-word" data-gid="5686532" qid="6527562885378348296" mention-index="0">雷軍在微博上說到，第二季度小米在全球智能手機(jī)的市占率超越了蘋果，晉升全球第二。和網(wǎng)易同為行業(yè)老二，小米在組織變革上卻選擇了截然不同的方向。
創(chuàng)立于2010年的小米，在2018年才迎來了首次重大的組織結(jié)構(gòu)變革，但在之后明顯開始加快變革步伐，至今經(jīng)歷了大大小小十余次組織架構(gòu)調(diào)整：不斷橫向增加部門的同時(shí)，也在個(gè)別重要部門實(shí)現(xiàn)層級化。不過這并不意味著小米將在組織結(jié)構(gòu)上向華為、阿里一般走向?qū)蛹壏置鞯拇怪迸c科層化，所有平行部門依舊維持扁平化結(jié)構(gòu)。
小米頻繁組織架構(gòu)調(diào)整前后對比圖
但從股價(jià)和市值來看，大刀闊斧的改革尚未立竿見影，尤其近一年多來，小米的表現(xiàn)差強(qiáng)人意：堪堪達(dá)到3000億港元的市值，較去年年初破9000億港元市值大關(guān)的歷史高點(diǎn)，蒸發(fā)逾6000億港元。
除了大環(huán)境影響，從小米年報(bào)不難看出，華為讓出一塊高端市場后，雷軍去年喊出的那句“小米高端手機(jī)正式對標(biāo)蘋果”也并沒有取得什么成績：具體到高端智能手機(jī)（零售價(jià)3000元人民幣或300歐元以上），小米的出貨量超過2400萬臺，但僅占比13%，與一年前華為退出時(shí)相差無幾，反倒是蘋果趁機(jī)攫取了更多市場份額。
不僅如此，當(dāng)我們考究國外互聯(lián)網(wǎng)公司的組織變革狀況時(shí)，會發(fā)現(xiàn)微軟、谷歌、IBM等巨頭橫跨全球市場，傳出的組織消息也多是在這個(gè)基礎(chǔ)上的小修小補(bǔ)。在架構(gòu)上看IBM，是一個(gè)超級復(fù)雜的三維矩陣組織（產(chǎn)品、客戶、區(qū)域），但在運(yùn)營中，IBM是一個(gè)項(xiàng)目型組織，最高峰時(shí)，IBM內(nèi)部同時(shí)有17000多個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)行，這體現(xiàn)出成熟的組織架構(gòu)的運(yùn)力極限，正是基于此，這些巨頭才能將重心放在供應(yīng)鏈整合、技術(shù)研發(fā)等方面。
當(dāng)然，一個(gè)不可否認(rèn)的問題是，組織變革上的惰性，直接導(dǎo)致了業(yè)務(wù)上的保守，使得和中國互聯(lián)網(wǎng)幾乎同時(shí)起步的網(wǎng)易，錯(cuò)失了很多機(jī)會。這直接反映在市值上，曾經(jīng)同臺競技的騰訊、阿里市值分別高達(dá)3萬億和2萬億港元，網(wǎng)易已經(jīng)難以望其項(xiàng)背。
曾幾何時(shí)，網(wǎng)易考拉是丁磊非常重視的業(yè)務(wù)板塊，“在電商領(lǐng)域再造一個(gè)網(wǎng)易”的聲量很大。并且從成績來看，在跨境電商領(lǐng)域，彼時(shí)網(wǎng)易考拉已經(jīng)做到行業(yè)領(lǐng)先，艾媒咨詢的報(bào)告顯示，2018年網(wǎng)易考拉以27.1%的市場份額占據(jù)榜首，天貓國際以24.0%緊隨其后。但丁磊因無法忍受燒錢打法帶來的暫時(shí)業(yè)務(wù)虧損，轉(zhuǎn)手將網(wǎng)易考拉以20億美元賣給了在跨境電商領(lǐng)域不如自己的阿里。
十幾年前，科技媒體人程苓峰這樣說道，“如果說誰是中國互聯(lián)網(wǎng)最保守、最有耐性、最可能活上一千年、等著先烈們都死光了才去收拾戰(zhàn)場的人，那一定是丁磊?！?/strong>事實(shí)也的確如此，“抖音這種短視頻，其實(shí)我們很早以前就關(guān)注到?！本W(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊曾提到，因?yàn)閮?nèi)部一直很猶豫，所以錯(cuò)失了短視頻發(fā)展機(jī)會，不僅如此，社交、搜索、團(tuán)購、云業(yè)務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域的戰(zhàn)斗，都不見網(wǎng)易身影。
這不禁讓人思考，組織變革的重要性，或許首先體現(xiàn)在抬高企業(yè)的天花板，但生產(chǎn)關(guān)系調(diào)整在前，企業(yè)不僅要面臨變革失敗的風(fēng)險(xiǎn)，在業(yè)務(wù)上從現(xiàn)有高度攀至更高的天花板，也是一段不小的距離。
03、一場冒險(xiǎn)與求穩(wěn)的抉擇
“小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求。”克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中寫到。但換一個(gè)角度思考，大市場能夠滿足大企業(yè)的生存需求，但在這個(gè)流量探頂?shù)臅r(shí)代，存活下來也不失一件難得的事。
眾所周知，任何一個(gè)企業(yè)或業(yè)務(wù)都有特定的生命周期，“一勞永逸”在商業(yè)世界無疑已被反復(fù)證偽。微軟在PC時(shí)代以Windows幾乎壟斷了互聯(lián)網(wǎng)入口，卻無可挽回地錯(cuò)過了移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮，也因此錯(cuò)過了智能家居、可穿戴、車聯(lián)網(wǎng)等基于移動平臺延伸出來的市場機(jī)遇，軟件黃金時(shí)代悄然逝去。
為了對抗企業(yè)生命周期的必然衰減，中外各大公司紛紛苦尋第二增長曲線。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展前中期，遍地是金、到處是風(fēng)口的年代，新業(yè)務(wù)頻繁誕生，組織往往隨之搭建與動態(tài)調(diào)整。但如今國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到成熟市場，靠新業(yè)務(wù)驅(qū)動的組織變革逐漸失靈，前瞻性的重要程度被放大聚焦。
不過靠著所謂的預(yù)見性啟動組織變革是有風(fēng)險(xiǎn)的，相較于頻繁的組織變革帶來的加速死亡的風(fēng)險(xiǎn)，在第一增長曲線的拐點(diǎn)保持平衡、延長企業(yè)生命周期或許是一個(gè)更加現(xiàn)實(shí)的選擇。
截至目前，網(wǎng)易已形成以在線游戲、有道和創(chuàng)新及其他業(yè)務(wù)為主體的三大業(yè)務(wù)板塊。其中，在線游戲營收占比約70%，無疑是一個(gè)已經(jīng)被證實(shí)的“大市場”：據(jù)Newzoo最新報(bào)告，2021年全球游戲市場規(guī)模達(dá)1803億美元，在20年高基數(shù)背景下仍實(shí)現(xiàn)同比增長，19-21年CAGR為12%。
全球游戲市場規(guī)模圖源華創(chuàng)證劵
國內(nèi)游戲市場趨于紅海，新游審批版號又無果，網(wǎng)易、騰訊等游戲團(tuán)隊(duì)紛紛盯上了海外市場。華創(chuàng)證券在今年的一份研報(bào)中認(rèn)為，海外市場的增量機(jī)會主要來自于：一方面，以歐美市場為代表的移動游戲的結(jié)構(gòu)性增量機(jī)會；另一方面，以東南亞（除中日韓外）、拉美等新興國家為代表的用戶紅利機(jī)會。
“未來我們希望海外市場營收占比能達(dá)到40～50%?！?/strong>今年網(wǎng)易Q1財(cái)報(bào)發(fā)布后，丁磊立了這樣一個(gè)Flag。實(shí)際上，網(wǎng)易的出海戰(zhàn)略布局較早，《陰陽師》、《荒野行動》、《終結(jié)者2：審判日》等作品在海外市場一度小有成績，但目前網(wǎng)易游戲海外市場營收占比只有10%，距離這個(gè)量化目標(biāo)還有不少距離。
除此之外，網(wǎng)易之所以在組織架構(gòu)上按兵不動，一個(gè)很重要的原因在于網(wǎng)易式賽馬機(jī)制仍然富有活力。網(wǎng)易互娛事業(yè)群是第一大游戲集團(tuán)軍，一方面既有以MMO為主的老牌事業(yè)部，也有不斷通過研發(fā)成功的爆款產(chǎn)品進(jìn)而提升為事業(yè)部的新秀，《率土之濱》、《第五人格》等爆款游戲的頻出。
一家公司的風(fēng)格往往與創(chuàng)始人的性格息息相關(guān)，在丁磊看來，盈利與財(cái)務(wù)安全才是首要考慮的東西，規(guī)模似乎從未作為網(wǎng)易的核心追求，這樣的風(fēng)格，可能從一開始就決定了網(wǎng)易難以成為媲美騰訊、阿里和字節(jié)跳動那樣的巨無霸。網(wǎng)易不迷戀組織變革，某種程度上與主流背道而馳，但也許也不失為一份另類的學(xué)習(xí)標(biāo)的
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