小王平時非常喜歡喝鮮牛奶，口感新鮮，營養(yǎng)價值高。但鮮牛奶保質(zhì)期太短，加上工作忙，小王只能偶爾去超市買1、2瓶。后來她發(fā)現(xiàn)有個品牌的鮮牛奶可以一次購買，之后按周郵寄到家，于是果斷下單。
另一邊，“買家已付款，請盡快發(fā)貨?！鄙碳沂盏接唵魏螅到y(tǒng)會自動將單子派給距離小王最近的倉庫，工作人員在小王要求的時間進行配送。
近幾年，因消費分層產(chǎn)生了不同的細分市場，像小王這樣的消費者，需求越來越多樣化、個性化，這對品牌背后的供應(yīng)鏈提出了更大的挑戰(zhàn)。
商業(yè)端變革實現(xiàn)了對用戶需求愈加靈敏的感知和產(chǎn)品設(shè)計，供應(yīng)鏈與物流體系則讓商品能夠在客戶改變心意之前及時送達。物流的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在讓體驗越來越好，效率越來越高，從而使得商業(yè)決策更加精準，供應(yīng)鏈變革對于企業(yè)勢在必行。但是怎么變？如何變？是自建還是和三方合作？
01
快消行業(yè)更加考驗供應(yīng)鏈的柔韌性
尤其是快消行業(yè)，最先進入全渠道，原本以線下為主的消費者已經(jīng)從過去一維的線下物理空間，進入了線上虛擬和線下物理不斷融合的多維空間，消費者注意力不斷被分散，形成了多元、碎片化的渠道結(jié)構(gòu)。
線上線下被打通，消費不分“任何時間、任何空間、任何主體、任何內(nèi)容”。過去，企業(yè)只要做好了“分銷”，“動銷”不是問題，但今天，邏輯已經(jīng)反過來了，企業(yè)必須先做好“動銷”，這也并非易事。
一方面，人口紅利消失，中國市場由“人口增量市場”轉(zhuǎn)為“人口存量市場”。數(shù)據(jù)顯示，我國人口增速由1997年的1.01‰降至0.34%。
存量市場下，依靠低價策略吸引更多消費者的效果會越來越差，消費者粘性和復(fù)購率顯得更為重要。尤其是快消品，同質(zhì)化嚴重，產(chǎn)品利潤極度壓縮，以致于最后可能就是一兩毛的區(qū)別。在產(chǎn)品沒有太大差別的情況下，誰便宜就選擇誰。
另外一方面，消費升級，對企業(yè)的履約服務(wù)能力提出了更高要求。企業(yè)需要通過對消費者潛在需求進行深度挖掘，從而釋放消費能力，而這一切都要求企業(yè)更加了解消費者，為消費者提供“更佳的體驗”。比如前文提到的牛奶主打新鮮，保質(zhì)期非常短，只有把流通效率做到極致，才能保證每一瓶去到客戶的手里依然是新鮮的。
因此，如何利用線上的增量，激活線下的存量，打破快銷企業(yè)在線下深分渠道單一維度空間的瓶頸，建立立體連接，打造三維渠道體系；如何在訂單極度零散、利潤空間非常有限的情況下，增加供應(yīng)鏈跟流轉(zhuǎn)的效率，去賺取中間的利潤；如何讓面向終端的門店做好服務(wù)，提高信息透明度，是最大的挑戰(zhàn)。
社會化供應(yīng)鏈及物流平臺要幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，信息與服務(wù)能觸達消費者和零售終端，這需要品牌方建立兩大核心能力，一是營銷渠道數(shù)智化訂單能直達企業(yè)總部，二是供應(yīng)鏈交付能力能直達用戶與零售終端。
02
源自甲方的“一盤貨”解決方案
近年，已經(jīng)有不少企業(yè)開始自建供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，但并非所有的企業(yè)都有實力，不如交給專業(yè)的人做專業(yè)的事。而承運方式、倉網(wǎng)布局、發(fā)運方式、訂單分配等的決策，需要由能深刻理解上游商業(yè)戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈企業(yè)來做，脫胎于美的的安得智聯(lián)便是其中的代表。
安得智聯(lián)最初是為了解決美的自身渠道庫存透明化和周轉(zhuǎn)效率的問題，之后逐步延伸為品牌方/渠道提供一攬子解決方案。源自甲方，讓安得對物流痛點有深刻的理解和感受，也更懂甲方。
安得智聯(lián)首席產(chǎn)品官林泰恩博士表示，安得在內(nèi)部對物流有個衡量標準：響應(yīng)速度及時、資源占用面積小、訂貨批次靈活。安得所做的正是用更少的共享庫存，用更少的時間，觸達更多的終端，實現(xiàn)資源配置更大化。
總體來說，安得智聯(lián)的服務(wù)模型可以用“1+3”來概括。其中“1”指的是“全鏈路”。安得智聯(lián)能提供從原部件到工廠再到成品，且從成品下線后就統(tǒng)倉統(tǒng)配到全國任何一地的最小分銷門店，包括直接2C的全鏈路一體化。
“3”則是“一盤貨”“送裝一體”“生產(chǎn)物流”。首先是一盤貨，即把企業(yè)線上線下商品庫存全部放在一盤棋里進行布局，打通所有銷售渠道，實現(xiàn)全渠道庫存共享、統(tǒng)一調(diào)配，可視化運營。再根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)布局和商業(yè)模式，在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置最優(yōu)的訂單路由分配規(guī)則，把離消費者最近的商品，以最快的方式送到消費者手中。
其次是針對大件的“送裝一體”，旨在幫品牌方連接到用戶，并給其更好的服務(wù)與體驗。然后是“生產(chǎn)物流”，安得智聯(lián)將美的幾十年精益制造經(jīng)驗沉淀轉(zhuǎn)化為“燈塔工廠供應(yīng)鏈方案”，從總體框架與實施體系，結(jié)合客戶及行業(yè)物征，做系統(tǒng)性的社會化輸出。
近幾年，安得智聯(lián)在全國布局了500萬方倉儲管理面積，136個配送中心，以及3000多個送裝網(wǎng)點，形成了一張能夠無盲區(qū)深度覆蓋全國3.9萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的物理網(wǎng)絡(luò)。這張物理網(wǎng)絡(luò)包括了干支線運輸、倉儲管理、城市配送和送裝一體，可以實現(xiàn)當日達、次日達、隔日達、定日達。
回到一開始，當消費者通過直播間下單購買一箱牛奶，安得智聯(lián)可以連同品牌商、經(jīng)銷商構(gòu)建起數(shù)據(jù)中臺、訂單中臺和庫存中臺，對不同渠道層級、不同類型的訂單進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配履約，即門店或消費者下單之后，信息自動匯集到中臺。
后者根據(jù)到倉的距離選擇距離最短的分倉，將商品從總倉發(fā)出，直達終端或者消費者，減少搬運次數(shù)，最大程度地提升分銷效率。同時，由于集拼效應(yīng)，渠道物流成本會大幅下降，整體綜合倉配裝的物流成本也會下降。
03
商/物流分離，
構(gòu)建快消行業(yè)全渠道競爭力
統(tǒng)倉統(tǒng)配，共享庫存，這也是目前情景下高效的倉干配方案，它可以為企業(yè)帶來幾個變化：
1、代理商（B）已經(jīng)倉配體系剝離。在原有商流不變的情況下，將經(jīng)銷商、批發(fā)商從墊資、倉儲、市場等多樣化職能中解放出來，如何專注于商流運營和用戶運營，實現(xiàn)渠道數(shù)字化精細化管理，打造新增長。
2、倉干配一體。依托完善的零擔干線能力、城市倉網(wǎng)能力、末端送裝能力，安得智聯(lián)可實現(xiàn)端到端全鏈路服務(wù)，成為倉干配服務(wù)的第三方。同時安得在每個省都有中心倉、銷售倉、代理倉和店倉，四倉合一后有效地完成了線上線下庫存共享，線上線下的同款同型同價，線上線下的融合才能夠真正落地。
3、用戶直達。現(xiàn)在安得智聯(lián)已經(jīng)可以直達零售終端（b），to c甚至能夠做到人工拆零。
4、靈活定制，適配性高。安得智聯(lián)沒有選擇泛泛的打法，而是從一瓶啤酒、一瓶奶著手優(yōu)化“效率、服務(wù)、體驗”。針對客戶的需求，可自由挑選產(chǎn)品進行組合并提供定制化服務(wù)，具有非常強的靈活性。安得智聯(lián)甚至為品牌商的庫存設(shè)置了規(guī)劃面積，如果囤貨超出了規(guī)劃面積則會督促經(jīng)銷商趕緊賣貨。
以青島啤酒為例，啤酒行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度非常高，前5大品牌市場占有率超過 80%，因為產(chǎn)品客單價與重量因素，線上占比偏低，以線下渠道銷售為主；隨著渠道深度分銷、渠道下沉、渠道多元化、線上化、產(chǎn)品高端化、訂單碎片化等趨勢越來越明顯，要求啤酒行業(yè)供應(yīng)鏈具備更強的柔性交付能力。
據(jù)悉，青島啤酒自2010年就開始與安得智聯(lián)合作，2020年，青啤推出了無接觸配送、分銷員計劃、百萬社區(qū)大酬賓等一系列分銷模式，這些模式也需要供應(yīng)鏈的變化，因此，安得和青島啤酒在鄭州聯(lián)合打造了統(tǒng)倉共配新模式。
統(tǒng)倉共配的模式能幫助品牌方、經(jīng)銷商在降低供應(yīng)鏈成本、提升產(chǎn)品貨物流轉(zhuǎn)、產(chǎn)品新鮮度、履約滿意度、履約時效等多個方面做出顯著的改善，據(jù)統(tǒng)計，合作后青啤的倉庫數(shù)量下降80%，交付時間縮短50%，庫存周轉(zhuǎn)率提升50%。同時，從青啤工廠到經(jīng)銷商，再到小b端的銷售鏈路透明化，也為品牌在產(chǎn)銷計劃、產(chǎn)品投放計劃、新品推廣計劃及供應(yīng)鏈優(yōu)化上提供了重要的信息參考，大幅提升了工廠計劃準確率及產(chǎn)能利用率。
不僅是鄭州，近日，青島啤酒與安得的合作進一步深化，在青島共建電商融合倉，針對青啤BC庫存融合的業(yè)務(wù)特性，設(shè)置運作業(yè)務(wù)流程，保障電商倉高效運作。線上線下一體化，更好地幫助青啤在解決b端門店管理和服務(wù)的同時，也能完成與C端消費者的連接，同時解決分銷（b）和動銷（C）的問題。
基于白酒企業(yè)在倉網(wǎng)布局、倉內(nèi)專業(yè)化管理、標準倉儲資源等方面的明顯需求，安得智聯(lián)還幫助劍南春、小糊涂仙等知名白酒企業(yè)在全國倉網(wǎng)規(guī)劃、倉庫資源匹配、倉內(nèi)標準化作業(yè)管理等方面打造了自動化標桿倉、全國多個RDC及多個前置倉倉網(wǎng)服務(wù)案例，為企業(yè)在整體提升履約時效及降低供應(yīng)鏈成本做出了較大貢獻。
04
新物流不是成本，
而是可以“被感知的價值”
2018年，“新物流”的概念在全球智慧物流峰會上被提出。具體來講，新物流就是讓商家與企業(yè)真正實現(xiàn)零庫存，讓新制造和新零售做無縫的對接，讓新制造省掉中間一層層的環(huán)節(jié)，讓制造環(huán)節(jié)和消費環(huán)節(jié)、零售環(huán)節(jié)做最直接的、最高效的匹配和對接。
“新物流”體系的建立，才能支持“新零售”的所謂“零售物種大爆發(fā)”，才有可能完成所謂的“新零售遠景。未來的商業(yè)世界，將不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是生態(tài)系統(tǒng)與生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。這也正是安得智聯(lián)一直秉持的信念——“把供應(yīng)鏈由成本中心變成價值中心”。
安得智聯(lián)的價值從來都不局限于物流運維，能帶來的也不僅僅是運費的降低，而是可以協(xié)助品牌方從企業(yè)經(jīng)營的角度去釋放供應(yīng)鏈的價值，助力品牌方的物流部門從成本中心升級轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值中心。
當“業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化+數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化”不斷疊代過程中，一定能重構(gòu)出新的生產(chǎn)關(guān)系甚至商業(yè)模式，智慧物流完全有可能從一個點到一條線，最終改變一個行業(yè)。
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