文 | 中童傳媒記者 姍姍來早
“一件代發(fā)也難做了?！?/span>最近有位做一件代發(fā)的代理商李明（化名）對筆者吐槽道。
強(qiáng)調(diào)下，這里指的利用一件代發(fā)做竄貨。
2020年是李明的巔峰期，光做一件代發(fā)能做到3000萬的體量。但是去年下半年至今年急轉(zhuǎn)直下，“今年每月體量下滑三分之一。”
不僅是體量下滑了，利潤也在下滑。
一件代發(fā)主要分為三個渠道線出貨：
一是“籃子手”，就是代理商之間互相找貨換貨，這個渠道是跑流量的，沒什么利潤可言，過去是3個點(diǎn)，今年只有1.5個點(diǎn)了。
二是，直供門店，這是利潤來源的主要渠道，過去是10個點(diǎn)，現(xiàn)在是5至8個點(diǎn)。
三是，寶媽群，這是利潤最高的渠道，但是量沒有直供門店大。過去是35個點(diǎn)，現(xiàn)在是20個點(diǎn)。
為什么一件代發(fā)難做了？
第一，僧多粥少。新生兒進(jìn)一步減少，一件代發(fā)依賴的人口紅利也在消失，而加入竄貨灰產(chǎn)的從業(yè)人員卻翻了5番。這一進(jìn)一出，能不內(nèi)卷嗎？
第二，“今年明顯感覺大品牌管控嚴(yán)格了，竄貨被抓住后，罰款力度很大，原來可能象征性罰2、3倍，今年罰20、30倍，比如某品牌奶粉，一件罰8萬，這相當(dāng)于是罰40倍?！焙芏喽疾桓易隽耍瑨甑倪€沒有罰的多。
第三，一件代發(fā)的下游客戶門店數(shù)量在減少，“有些門店要著要著貨，就沒了?！?/span>
“門店其實是最終的受害者。”
李明說，“我們的利潤點(diǎn)是固定的，每罐奶粉視品牌不同，固定加價后發(fā)貨出去，主要賺的是信息差，我們沒有倉儲和員工成本，而消費(fèi)者拿到了優(yōu)惠價格的奶粉。”
但是門店卻不一樣，他們有各項成本支出，僅靠奶粉這點(diǎn)利潤肯定是不夠的。
“很多門店都不會長遠(yuǎn)想，只知道賺眼前的錢，他們的出路要么是被品牌方壓貨壓錢，要么就是找一件代發(fā)現(xiàn)結(jié)，基本都是犧牲利潤換生存，一旦過了那個利潤底線，就支撐不住了，所以今年淘汰很劇烈?！?/span>
“有些門店要著要著竄來的貨，就沒了”，這揭示了一個殘酷的事實：價格戰(zhàn)吸引來的往往是價格敏感的顧客，沒有任何忠誠度，是便宜個5毛都能被拉走的顧客。這種顧客你想讓她來復(fù)購，就只能不斷去尋找更低價的貨源。
但即便是竄貨商，也是有價格底線的，不可能無限制地低。但價格敏感型顧客對更低價格的需索卻是無度的。她的每一次殺價試探，最終都拿到了心儀的價格，更加堅定了她們的信念：你一定還有賺頭，那就再便宜點(diǎn)。不能再便宜？那我就去找能再便宜的。
于是，價格不斷向下旋渦，內(nèi)卷到只能完全犧牲掉自己的毛利，甚至平進(jìn)平出。
其實不要等到平進(jìn)平出，門店就已經(jīng)在虧本失血的黃泉路上了。
一個母嬰店，80%的奶粉顧客都是這種價格屠夫，最后能不倒嗎？
而在今年我們中童傳媒舉辦的動銷中國湖南站，上臺分享的一位母嬰店老板娘就旗幟鮮明地說：我從來不浪費(fèi)時間精力去找低價的竄貨，我要集中主要資源，服務(wù)好核心的20%的顧客。
這就是二八法則的實戰(zhàn)印證。
而另一位老板娘說，竄來的貨，是沒有任何服務(wù)的。竄貨商能給你做活動嗎？能跟你一起開新客嗎？能幫你做回訪嗎？竄來的貨，附帶品牌方的動銷資源嗎？
沒有這些，母嬰店怎么在競爭已經(jīng)白熱化的市場中，吸引顧客，服務(wù)顧客呢？
可不就只能打價格戰(zhàn)嗎？
最后在價格競爭中被吸干最后一滴血。
面臨競爭，動價格，最簡單——重新寫個數(shù)的事兒。不用絞盡腦汁想活動，不用深入了解顧客搞客情，不用琢磨如何迎合寶媽的喜好，只要重新寫個數(shù)。
但這是一個詛咒。
這些門店不是死于對竄貨的追逐，他們是死于自己的基因。他們只是商品的一個零售點(diǎn)，做的只是搬運(yùn)工的工作，把專業(yè)店硬是做成了快消店，跟不上新一代寶媽的需求，無法為她們提供商品之外的價值。
只是賣東西，那可不是誰家便宜上哪家買嗎？
京東的劉強(qiáng)東說，京東是注定永遠(yuǎn)要打價格戰(zhàn)的。但是京東是靠什么打價格戰(zhàn)的？京東在物流體系上建設(shè)了多少年，虧了多少年，才換來今天的規(guī)模？
京東的門檻高得不得了。
而母嬰店打價格戰(zhàn)靠什么？
靠自己放血喂顧客。
這不是做生意，這是做慈善。
不倒才怪。
竄貨提供的是一份甜蜜的毒品，吸食一旦上癮，就是一條不歸路。
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