VMI實現(xiàn)采供雙贏的核心在于信息的實時交換和共享。然而在中國，VMI卻被玩得變了味，退化成簡單的寄售consignment。對供應商來說，VMI甚至不如寄售。
供應商管理庫存VMI和寄售Consignment
寄售最早是由賣方提出的，目的是為了快速開拓國際市場。比如某賣方的品牌知名度不高，海外代理商擔心市場風險，不愿意持有庫存。于是賣方跟代理商簽訂代售合同（不是買賣合同），先發(fā)貨給代理商，代理商將貨物銷售后，再付款給賣方。代理商沒有將貨物賣出之前，貨物所有權屬于賣方，且賣方承擔貨物賣出之前的所有風險和費用。賣方完全是自愿的，不這么做，就沒法開拓市場。當然后期隨著賣方的品牌知名度和市場聲譽提升，賣方可以要求代理商簽訂買賣合同，由代理商承擔一定風險。代理商一般也愿意接受，畢竟有利可圖了。
筆者采購大型設備時，有供應商為了拿下訂單，主動提出：設備交貨后，在我工廠倉庫存放常用備件，所有權屬于供應商，我司不使用則無需支付任何費用。
請注意：在供應鏈歷史上，VMI最早也不是買方要求的，而是供應商（賣方）主動提出的?？此乒淘诳蛻衄F(xiàn)場或附近增加了倉庫成本，實則因此及時獲取客戶端的需求計劃，借此精準安排自己的生產(chǎn)、采購、庫存和運輸規(guī)劃，進而降低自己的的總成本。參考：供應鏈史上最大的冤假錯案。
采購方（客戶）減少了倉庫面積，降低了庫存，還可以隨用隨取，自己的采購和生產(chǎn)計劃趨于穩(wěn)定，更是對VMI樂此不疲。
變了形的VMI：從初級黑到烏漆嘛糟黑
英文有個單詞，叫l(wèi)ocalization。VMI來到中國，就要入鄉(xiāng)隨俗嘛！聰明的大型廠家面臨成本壓力時，很快學到VMI的“精髓”并加以廣泛應用。
VMI的初級黑階段就是讓供應商先把貨送過來，放到自己的倉庫，所有權歸供應商。等到貨物上線使用，則所有權轉(zhuǎn)到自己，然后付款。這樣自己的庫存大幅降低，庫存周轉(zhuǎn)率自然大幅提升了。至于供應商的貨物存放多久才能使用，自己也不知道。如果貨物過期了或者產(chǎn)品更新?lián)Q代了，就讓供應商把貨拉回去。
中級黑階段的聰明大型廠家發(fā)現(xiàn)還有“其他潛力”，比如付款期再拉長些，到期后再給張承兌匯票。
高級黑階段的聰明者，來自己的倉庫都不給供應商使用，讓供應商去周邊找個倉庫，隨叫隨到。供應商又增加了一筆租金、人員和運費開銷。
黝黝黑階段的VMI是這樣的：強迫供應商把貨送到自己的倉庫，供應商支付倉儲相關成本（當然是遠高于市場價了），聰明人又賺了一筆。
烏漆嘛糟黑階段的VMI除了汲取上述四道黑的精華外，再把付款期改為180天，到期了再給張180天的承兌匯票。
供應商說：不行啊，我資金鏈斷了，無法供貨了。
聰明人答：別擔心，我們還有供應鏈金融服務，保你快速變現(xiàn)。
以上各種黑，對付弱勢供應商還是有用的，為了生意，不得不自己買單。但長期壓榨下去，這些供應商的應對只能是降低質(zhì)量和服務，最終吃大虧的還是“聰明人”，比如一次小事故帶了的聲譽損失和銷量下降，幾千倍于榨取供應商的那點利潤。
強勢供應商，一般都是外資的，對于VMI的國際慣例部分，還是支持的。但對于localization這部分，強勢供應商要么不吃這一套，要么提出各種要求，比如漲價、預付、更改合同條款、斷供等各種手段把損失找回來，最終吃虧的還是這幫“聰明人”。
VMI的正確打開姿勢
第一，VMI的核心是采購雙方信息的共享和實時更新
從供應鏈視角看，其主要目的是降低庫存，減少呆滯（也就是庫存成本），供應商因為VMI增加的倉租，遠低于庫存成本的節(jié)約。同時VMI讓供應商的生產(chǎn)、采購、和運輸?shù)纫?guī)劃的波動減少（比如加急訂單減少，插單和緊急空運費等自然就少了），進一步降本。買方從VMI中的受益更大。
在localization中，聰明的大型廠家逼迫供應商在自己周邊建倉，但信息共享的障礙缺越來越多，信息失真加大，牛鞭效應不減反增。這就背離了VMI的本質(zhì)。
第二，契約、信任和信譽
買賣合同的簽訂，是雙方自愿的，供應商既然愿意簽訂，肯定是有利可圖的。看看那些零部件上市公司的財報，收益并不差。
VMI是建立在契約精神基礎上的，合同是對雙方的約束。在VMI下，違約的一般是買方，導致賣方不信任，進而對VMI進行或明或暗的抵制。缺乏契約精神的VMI，會逐步抬高雙方的交易成本，背離VMI的本意。
舉例一：整車廠因為自身的需求變動，導致零部件供應商的VMI庫存呆滯的現(xiàn)象很多。最差的做法是整車廠置之不管，供應商敢怒不敢言，只能自己運回，畢竟以后生意還要做。筆者經(jīng)歷的做法是：整車廠用各種方法幫助供應商對部件改制，用到下一批車型上。
舉例二：很多合同約定的賬期是180天，這一點是商業(yè)行為， 采購方并無錯誤。然而很多惡劣的采購方在賬期基礎上，用承兌匯票支付。供應商當然也是敢怒不敢言，但這些最終體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量和服務商。段永平：過長壓供應商貨款是不對的
信譽不好的采購方，最終結(jié)果如文中所說：供應商群的社會影響力
第三，VMI是個系統(tǒng)工程
VMI不是誰都能玩，一般由鏈主推動和主導，供應商跟進（鏈主的解釋，請參考：復雜供應鏈，誰是真正的“鏈主”？）。鏈主企業(yè)如整車廠、手機廠家、家電廠家等，其特點是有巨量的零部件和原材料需求，且需求相對穩(wěn)定
也不是什么樣的供應商都適合做VMI，自身管理水平差的供應商就不能導入VMI項目。想象一下，如果供應商的質(zhì)量不穩(wěn)定，整車廠周邊即使堆滿了庫存，又能解決什么問題？
也不是所有的品類都適合VMI。一般來說，需求穩(wěn)定、發(fā)貨頻率高、交貨期短、標準化程度高的部件，通過VMI降本的空間最大，參考：庫存水平竟然主要由產(chǎn)品設計決定的！。非標物料也能做VMI，只不過難度大一些，參考：重溫供應鏈經(jīng)典：一流的產(chǎn)品，不入流的供應鏈！
總之，VMI成功的關鍵是買賣雙方的長期信任與合作關系，上下游信息的實時交換和共享，逐步建立有效的持續(xù)補貨，降低雙方的庫存，緩解牛鞭效應，實現(xiàn)雙贏。
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