一家戰(zhàn)無不勝的企業(yè)，意味著不可能被打敗。
本文根據亞歷山大·奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）在神策 2022 數據驅動大會現(xiàn)場演講整理。
一、戰(zhàn)無不勝的企業(yè)
戰(zhàn)無不勝的企業(yè)有三大特點：
第一，在成功的同時不斷重塑自我。他們關注產品、服務、客戶關系、商業(yè)模式，并不斷重塑。他們不會停下來，也不會原地踏步。
第二，在商業(yè)模式上擁有卓越的競爭力。他們不只是在產品層面競爭，因為優(yōu)質的產品競爭只是基本操作，僅僅算作開始，企業(yè)需要思考商業(yè)模式，完成超越技術和產品層面的創(chuàng)新。
第三，打破行業(yè)界限。這是最難的一點，如果企業(yè)只認為自己屬于某個行業(yè)是遠遠不夠的，因為卓越的企業(yè)都能夠打破傳統(tǒng)行業(yè)界限。
如果能夠做到以上三點，那么你將會打造一個非常有韌性且強大的企業(yè)，領先于競爭對手。但這對于很多企業(yè)來說都是極具挑戰(zhàn)性的。著名風險投資家維諾德·科斯拉說過，“所有有趣的事情，都發(fā)生在邊緣，而不是核心”。
舉個例子。汽車行業(yè)作為大工業(yè)生產體系，內部擁有很多汽車制造廠商，人們永遠記得特斯拉制造電動汽車顛覆汽車行業(yè)的那一天。在中國，同樣有一些非常強大的電動汽車制造商，他們并不全都是傳統(tǒng)意義上的汽車企業(yè)。比如特斯拉，他們顛覆傳統(tǒng)汽車行業(yè)的方式在于“并不只是堅持造汽車”。
從一開始，特斯拉就建立了電池充電基礎設施。雖然這非常昂貴，但特斯拉知道，它必須在美國、歐洲，以至世界各地建造這些電池充電站，必須將這一部分納入商業(yè)模式，才能取得成功。所以，傳統(tǒng)的商業(yè)模式僅僅是制造汽車，即便是制造新型電動汽車，也還是遠遠不夠的。
“特斯拉是一家擁有一些基礎設施的汽車企業(yè)”，初見特斯拉，你的行業(yè)分析師可能會有這樣的判斷。但事實上，如果仔細分析特斯拉的商業(yè)模式，你會發(fā)現(xiàn)它更多的收入和利潤不是來自銷售汽車，而是來自訂閱。
這意味著只要你讓汽車跑起來，就可能需要訂閱服務。服務可以是多樣的，比如互聯(lián)網服務、音樂服務。所以，有專家預計，未來大概有 75% 的收入將來自非傳統(tǒng)項目，這是現(xiàn)如今的汽車產業(yè)中的企業(yè)尚未探索成功的收入構成方式。汽車行業(yè)已經發(fā)生變化了，“訂閱制”收費模式正成為常態(tài)。
也許你還會說，這聽起來不就是汽車行業(yè)的變現(xiàn)模式嗎？事實上，自動駕駛已經在利用數據驅動，且并不止于此。如果你去特斯拉的網站，會發(fā)現(xiàn)它們已經在銷售太陽能電池板了。你可以在屋頂上安裝太陽能電池板，然后購買一輛特斯拉，就可以在你的車庫或美麗的露臺上給電池充電。特斯拉不甘心僅僅做一家汽車企業(yè)，而是在探索成為一家能源企業(yè)，并擁有一套綜合系統(tǒng)。因此，當傳統(tǒng)汽車制造商還只是在努力制造電動汽車時，特斯拉早已經在探索如何成為一家綜合性的能源企業(yè)。
這在商業(yè)中占比很大嗎？不，其實很小。那“特斯拉們”會成功嗎？我們也并不知道。
他們在管理當前業(yè)務模式的同時，已經在考慮未來。也就是說他們在經營企業(yè)的同時也在創(chuàng)新。現(xiàn)如今，追求創(chuàng)新、重塑商業(yè)模式是很多領導者最優(yōu)先考慮的。波士頓咨詢公司也做了一些研究，顯示 75% 的企業(yè)將創(chuàng)新、重塑商業(yè)模式、推出新產品和服務列為三大優(yōu)先項目。
雖然這三件事情看起來微不足道，但波士頓咨詢公司還有其他的洞察。他們發(fā)現(xiàn)，只有 20% 的企業(yè)能夠進行規(guī)模創(chuàng)新。所以，很多企業(yè)在創(chuàng)新領域的野心都很高，比如內部很多領導也總是強調創(chuàng)新的重要性，但真實的創(chuàng)新能力并沒有那么強，他們的雄心、愿景、能力和交付力之間存在明顯差距。
很少有企業(yè)能夠順利完成從舊的商業(yè)模式向新的商業(yè)模式的轉型。所以，接下來我將圍繞企業(yè)的探索（Explore）和開拓（Exploit）、商業(yè)模式、創(chuàng)新文化三方面闡述如何讓企業(yè)“戰(zhàn)無不勝”。
二、企業(yè)的探索（Explore）和開拓（Exploit）
企業(yè)的探索和開拓，即企業(yè)的探索未來與經營當下，一些商學院的學者們喜歡將其稱之為“雙元性組織”，這意味著他們擅長用左手和右手同時做兩件事，且效果一樣好。
我們創(chuàng)建了商業(yè)模式畫布、價值主張畫布，世界各地的許多企業(yè)都在使用這些工具，他們在努力地成為“創(chuàng)新機器”，不斷建立更好的商業(yè)模式。創(chuàng)業(yè)源于 idea，在明確了產品與服務、價值主張和可行的商業(yè)模式后，企業(yè)便開始著手未來擴展。整個過程是凌亂且非常具有挑戰(zhàn)的，而商業(yè)模式畫布能夠很好地兼顧企業(yè)的探索和開拓。
當你管理一家企業(yè)時，并不會有太多的“不確定性”。因為你了解客戶，所以他們所做的一些事情是可被預測的，而你也可以按計劃執(zhí)行。你需要通過用戶的實際行為獲得更多的數據信息，然后通過這些數據來創(chuàng)建新的服務、新的產品，以及新的客戶關系。對你來說，這些內容是相對確定的，因為你了解客戶、了解價值主張、了解商業(yè)模式。但當我們發(fā)現(xiàn)新事物時，面臨的挑戰(zhàn)是不可預測的。我們很難預判什么是有效的。因為我們并不知道客戶是否會喜歡某個新的商業(yè)模式，也不知道他們是否會買單，所以必須通過不同的方式進行測試，不確定性很高，那這對我們來說意味著什么呢？這意味著我們對可預測的事情進行投資時，我們通過數據能夠知道它是可行的。這也是一個迭代的過程，一個線性的過程。
對于企業(yè)管理者來說，當我們有新的想法但不確定它是否可行時，你需要問的是我們從中學到了什么？我們應該繼續(xù)這個項目嗎？我們應該暫停項目嗎？我們要徹底結束項目嗎？要改變項目現(xiàn)狀嗎？之所以要回答這些問題，是因為我們需要了解探索和開拓這兩個領域的事情。對此，我們可以通過以下三種方式完成創(chuàng)新。
- 效率創(chuàng)新。它意味著通過數據不斷改進流程，改進產品、服務和價值主張，通過數據讓現(xiàn)有情況變得更好。
- 持續(xù)創(chuàng)新。包括新客戶、新價值主張、新渠道等，也包括引入新的數字渠道推動數字化轉型。
- 變革性創(chuàng)新。它意味著新的商業(yè)模式、新的價值鏈條、新的收入模式/賺錢方法等。
讓我們回到特斯拉的故事。就效率創(chuàng)新而言，特斯拉十分擅長開創(chuàng)新模式。當汽車在路上行駛時，他們就開始數據洞察，這不僅僅是為了改進汽車和升級軟件，而且是為了改進汽車制造的流程以及供應鏈體系。這些都是基于行駛中的汽車所了解到的，這就是效率創(chuàng)新。在持續(xù)創(chuàng)新方面，特斯拉通過新增的訂閱服務，改進自動駕駛儀，即自動駕駛汽車，從而持續(xù)創(chuàng)新。他們的商業(yè)模式創(chuàng)新不僅帶來了收入模式創(chuàng)新，并且已實現(xiàn)了新產品和服務的自我迭代。但其實，真正有趣的是超越這一點，他們開始變革性創(chuàng)新，即轉變并提出全新的商業(yè)模式。
以上 3 種創(chuàng)新，都需要我們去實踐。在正式使用工具之前，如果你的企業(yè)處于初創(chuàng)階段時，你就要 100% 地專注于探索。當你經營一家企業(yè)時，你要保證你不僅僅是在拓展業(yè)務，而是兩者兼顧，雖然這的確是件困難的事情。接下來，我將會介紹如何使用工具來實現(xiàn)這兩件事。
三、如何通過優(yōu)越的商業(yè)模式來競爭
在想法模型中，我們可能會從一項技術、一個市場機會、一個新產品開始，如何把它變成真實的東西？我們需要做的第一件事是考慮業(yè)務設計、價值主張和商業(yè)模式，而不只是考慮產品。
我們思考商業(yè)模式和設計，提出了很多想法，并只做了商業(yè)模式畫布，勾勒出商業(yè)原型并進行評估。如果他是一個較好的模型，那么就可以開始落地、啟動測試；反之則需要修正模型。通常，我們會通過商業(yè)模式畫布和價值主張畫布來進行模型評估。
1、商業(yè)模式畫布
商業(yè)模式畫布可以幫助企業(yè)評估和改進業(yè)務，并能夠進行想法驗證、推出或迭代新的業(yè)務。商業(yè)模式畫布分為九大模塊，包括前臺（價值主張、客戶關系、渠道通路、客戶細分）、中臺（重要伙伴、關鍵業(yè)務、核心資源）、底座（成本結構、收入來源）三部分，對這三部分不斷的調整，可以改變商業(yè)模式。
舉個例子。CitizenM 的設計理念是“省去所有隱形的花費并移除一切冗余，向旅客提供奢華卻廉價的至尊享受”。他們需要做的是創(chuàng)造出色的客戶體驗，同時降低成本，因為絕佳的用戶體驗不能以高額的成本做代價。否則，高消費可能很難得到客戶的青睞。CitizenM 是怎么做的呢？他們專注于一個非常特殊的客群——移動市民，這些人通常會在一個城市住兩個晚上，他們在城市里要么去購物，要么去最好的商店做生意，要么去參觀文化場所或旅游，要么去某個特定的城市參加聚會。雖然他們做的都是完全不一樣的事情，但是他們關注的重點只有兩個：住在酒店的兩個晚上是否安全、是否能夠獲得良好的體驗？價格是否合理？因此，針對這個特定的細分市場，CitizenM 調整了商業(yè)模式。
首先，顧客可以自助辦理入住手續(xù)。如果需要的話，會有工作人員幫忙辦理，這個工作人員不像大多數豪華酒店的接待人員只負責辦理入住手續(xù)，他會是一個全能的員工。
其次，為了避免廉價感，他們使用非?，F(xiàn)代的仿生設計家具，打造良好的客廳環(huán)境氛圍，這樣即便房間很小，也不會讓人感到廉價。
CitizenM 的房間設計良好、功能強大。最重要的是，他們高度標準化，以至于有一個可以建造預制標準房間的“房間工廠”，通過標準化的房間制造來降低生產和建筑成本。CitizenM 的商業(yè)模式中，這九個模塊的順序該如何排列？首先是「收入來源」，因為他們在很大程度上降低了成本來增加收入。然后是「渠道通路」，他們只使用自己的預定渠道，以保持較高的利潤率。其次是「客戶關系」，通過強大的品牌吸引顧客，團隊成員甚至與客戶建立了人際關系。接著是「核心資源」，一方面他們有建造預制房間的客房工廠，另一方面擁有規(guī)模小但全能的團隊，五個員工一組，每個人都為了“讓客戶滿意”而工作。再接著是「關鍵業(yè)務」，大多數高端酒店的工作人員一個人只有一項任務，而 CitizenM 是團隊一起做所有事情，降低了勞動力成本和建筑成本。最后是「重要合作」，每個小組的五個成員一起工作，所有流程都進行了優(yōu)化，包括提升房間的清潔度、更換床單以及與外部合作伙伴清洗床單等。
此時我們便可以快速繪制出一個能夠顛覆現(xiàn)存連鎖酒店且在全球范圍內擴展的商業(yè)模式。
現(xiàn)階段，經營一家企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于需要規(guī)劃出兩種商業(yè)模式。當你開始創(chuàng)業(yè)時，你要提出新的想法并進行測試。正如我們看到的，我們對 CitizenM 所做的是采用現(xiàn)有的商業(yè)模式，并將其規(guī)劃出來。我們可以通過分析商業(yè)模式的優(yōu)缺點來改進現(xiàn)有商業(yè)模式。
商業(yè)模式畫布是一個非常簡單的工具，它既可以幫助你評估和改進你的現(xiàn)有業(yè)務，也可以發(fā)明、測試和迭代新的想法，簡單易懂。
2、價值主張畫布
通過價值主張畫布，我們可以針對現(xiàn)有的價值主張進行測試和迭代，創(chuàng)造新的價值主張。
了解商業(yè)模式，并不斷提出更好的商業(yè)模式是非常重要的。因為我們面向的不僅僅是產品和服務，而是要將產品和服務都嵌入到偉大的商業(yè)模式中。也就是說，不同商業(yè)模式基本構件的重復配置，可以使企業(yè)的業(yè)模式變得更好。
我們在新書《戰(zhàn)無不勝的企業(yè)》中創(chuàng)建了一個完整的圖書館。
你可以通過數據改善客戶關系，改善價值主張，改善使用的渠道。但商業(yè)模式畫布的價值不止于此。也許你會提出改善后臺的商業(yè)模式，比如如何配置你的資源，如何配置你的活動，以及如何變得更具可擴展性。這就是我們所說的顛覆式后端創(chuàng)新。
通過 CitizenM，我們可以了解常說的“利潤大師”，他們在提升效率的同時降低了成本。接下來我會通過案例詳細介紹。
關于 Dollar Shave Club、特百惠、Nespresso，他們的商業(yè)模式有什么共同點？Dollar Shave Club 是一家通過互聯(lián)網銷售剃須刀的美國企業(yè)。特百惠，在 20 世紀 50 年代通過“特百惠直銷會”讓塑料容器變得暢銷?？Х绕放?Nespresso 以單品的膠囊咖啡而變得有名。這三家企業(yè)的共同點是，他們都是我們所說的“渠道之王”，他們創(chuàng)建了 DTC 模式。這里我們重點講一下 Dollar Shave Club，看它是如何從根本上改變觸達和獲取大量客戶的方式。
從根本上說，Dollar Shave Club 有一個價值主張，通過創(chuàng)新的直銷渠道，直接觸達細分市場的客戶。什么是直銷渠道？就是 Dollar Shave Club 不通過零售店銷售剃須刀，而是直接面向顧客。為了讓更多用戶了解產品，他們大量利用爆款視頻傳播。他們可以說是第一批制作爆款視頻的人。他們沒有選擇零售模式，而是把爆款視頻放到互聯(lián)網上瘋狂傳播，這就是他們獲取客戶的方式。
目前，有很多人在抖音上通過做爆款視頻獲客，但 Dollar Shave Club 的做法仍然是新穎的，它在一個不存在直接關系的行業(yè)中創(chuàng)造了一種直接觸達客戶的消費模式。他們可以據此增加訂閱數量，和客戶建立直接聯(lián)系，可以通過客戶數據更好地了解客戶，從而提升服務質量和訂購量。這是一個非常有趣的模式，因為他們去掉了中間人，砍掉了零售商，圍繞一個非常標準的產品創(chuàng)造了更好的體驗。
如今，創(chuàng)新的營銷視頻成為 Dollar Shave Club 最重要的活動，而制作這些爆款視頻的花費也是他們的核心成本之一。他們創(chuàng)造了一個迥然不同的品牌模式。
通過“渠道之王”的商業(yè)模式，我們可以認識到，如果你理解了這些規(guī)律，你就可以評估并為你的商業(yè)模式打分。
如果此時，你拿出紙和筆畫一個小房子，并裝飾它以及周圍的環(huán)境。我想很多人都會畫一個帶有尖尖屋頂和煙囪的小木屋，并在周圍畫了一棵樹。為什么？因為我們每個人都有一個關于小房子的心智模型，而且很多時候，每個人都有相同的心智模型，商業(yè)也是如此。你身處某個行業(yè)的某家企業(yè)，你對你的業(yè)務運作、產品形態(tài)、商業(yè)模式都會有一個心智模型，但我希望你能夠拋棄這種心智模型，想出新的商業(yè)模式、新的經營方式。你要記住，無論你今天在經營管理著什么，未來都可能會有所不同。所以你需要扔掉那個尖頂的小房子，即你現(xiàn)在所知道的商業(yè)模式。這也將是我今天演講的最后一個主題，它需要我們從思想上做出轉變。
四、構建創(chuàng)新文化
新的商業(yè)模式總是存在一定風險性，因為我們不確定它是否可行。在這里，我想引用我的朋友、硅谷企業(yè)家史蒂夫·布蘭克的話，他說，當作為一個有創(chuàng)新想法的企業(yè)家或創(chuàng)新者時，現(xiàn)實和幻覺之間只有一線之隔。意思是，你可以有偉大的想法，但你需要謹慎，因為偉大的想法也有可能是錯誤的。那么，我們如何管理這種風險呢？
舉個例子，這家過去名為 Better Place 的初創(chuàng)企業(yè)，有一個偉大的愿景——制造電動汽車。但制造電動汽車最大的挑戰(zhàn)是需要花時間給電池充電。如果當時他們創(chuàng)建了電池交換站，用戶可以開車去交換站花 3 分鐘更換電池然后離開。這是一個偉大的想法，也是一個非常崇高的愿景。但是結果證明這個愿景其實是幻覺。為什么會這樣？因為他們沒有對想法進行測試和迭代，而是直接啟動了這項業(yè)務，因為商業(yè)計劃看起來確實很棒。他們從投資者那里籌集資金，然后建造了電池交換站?，F(xiàn)在有一家中國企業(yè)叫蔚來，他們創(chuàng)造了電池交換站，這不是電池交換站起作用了，而是蔚來更擅長將想法落地。
我想告訴各位的是，當我們產生新的商業(yè)模式、新的產品與服務、新的價值主張等 idea 時，不應直接落地執(zhí)行，而是要對 idea 進行低成本的反復驗證和迭代，以達到最好的效果。在這一過程中，“企業(yè)掌握的數據越多，idea 正確的幾率就越大，落地的風險就越小?！?/span>
再次來看特斯拉。特斯拉的創(chuàng)始團隊只有 2 個人，他們在 2003 年初就有了生產電動汽車的想法。2008 年，他們推出了第一款電動汽車 Roadster 跑車，這在當時極具顛覆性。因為它的顛覆性，他們知道自己需要測試并迭代汽車和商業(yè)模式，因此他們和聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·塔彭寧一起驗證了這個想法。他們通過一系列實驗完成了第一款汽車模型的測試。
他們做的第一個實驗是“復購實驗”，拿一個真實的產品，把它展示給顧客，并跟他們討論車輛的問題，諸如“它看起來很丑，很少有人會買它“之類……他們通過和顧客的交談來獲取信息，這便有了最初的用戶畫像。
后來，他們覺得需要呈現(xiàn)給顧客一些真實的東西。他們買了一輛普通款的 Lotus Elise 進行改裝，聲稱這是一輛電動汽車。他們把解決方案融合，這輛車雖然不能開，但他們可以通過把它呈現(xiàn)給顧客，觀察和記錄顧客的反應。
接下來，他們開始驗證商業(yè)模式中的定價。他們在互聯(lián)網上建立一個落地頁，詢問人們是否感興趣，并要求他們通過電子郵箱注冊?；訂栴}包括：你有興趣買一輛特斯拉 Roadster 跑車嗎？我們會聯(lián)系你。感興趣的用戶會在這里填寫自己的電子郵箱。這就是所謂的“行動號召實驗”。他們填寫電子郵箱，這個動作已經比「他們表示很感興趣」更進一步了，因為他們進行了一些小投入——提供了自己的電子郵箱。但特斯拉并沒有停下來。他們說，通過這個落地頁，可以洞察分析一些客戶數據，但他們需要更多、更有力的證明。
接著，他們在這個網站上進行了預售，宣布要生產 100 輛車。他們把預售的消息放在網站上。用戶只要存入 10 萬美元定金，就可注冊購買前 100 輛特斯拉 Plus 中的一輛。你可能會問，在當時并沒有生產出特斯拉汽車的時候，人們是否愿意支付 10 萬美元定金來加入這個非常特別的簽名俱樂部——預訂第一批100輛特斯拉的俱樂部？如果用戶愿意支付定金，這就是強有力的證明。
當你有一個偉大的、顛覆性的新想法時，你需要進行一系列實驗結果來增強自己信心。要做到這一點，就需要通過商業(yè)模式畫布改變和調整想法。
最后，通過測試循環(huán)更具象地化來看：我們首先要做的是測試商業(yè)模式——使用商業(yè)模式畫布，問一問自己，為了讓想法奏效，最重要的事情是什么？顧客的期望值是多少？我能創(chuàng)造它嗎？我能從中實現(xiàn)商業(yè)價值嗎？這是每一個想法或商業(yè)模式創(chuàng)新都要關注的問題。你提出所有的假設，然后只去驗證那些你沒有證據的、最重要的假設。
假如你現(xiàn)在擁有一家保險企業(yè)，你提出了一個假設：農民渴望一種新型的保險產品，以保護自己免受惡劣天氣的影響。那么你能做些什么來驗證這個想法和假設？怎樣才能快速且低成本地驗證這個假設？在美國，有一家企業(yè)叫美國家庭保險集團，他們想要驗證養(yǎng)牛和種玉米的農民是否對一種新型保險感興趣。他們提出的假設是，中小型養(yǎng)牛的農民和種玉米的農民渴望一種新型的金融保險來保護他們自己。怎樣才能真正驗證這一點？所能做的低成本實驗是什么？
他們會使用一個虛擬的營銷手冊（因為這款保險產品還不存在）。在某個大型農業(yè)貿易展上，邀請顧客配合做一些事情，即測試顧客意愿度的行動號召實驗。在這個過程中，他們要做的是學習，了解顧客是否感興趣。他們不只與顧客進行交談，還留下了一個電子郵箱地址、一個電話聯(lián)系方式。
活動結束后，他們會統(tǒng)計有多少農民與他們聯(lián)系，給他們發(fā)送了電子郵件或是打電話。如果有 20% 的農民聯(lián)系了他們，那么就成功了，他們就可以真正推出這款保險產品。實際上，活動結束后，有 15% 的農民聯(lián)系了他們，但是通過數據分析，他們發(fā)現(xiàn)養(yǎng)牛的農民實際上比種玉米的農民對這個保險產品更感興趣。因此，這家企業(yè)表示將會更加關注養(yǎng)牛的農民。他們學習并改變了價值主張，然后改變了產品，他們把保險的營銷重點聚焦到養(yǎng)牛的農民身上。
在生產產品、使其成為現(xiàn)實之前，這家保險集團進行了驗證和調整。而這正是我想讓你從此次演講中學到的知識，你可以改進現(xiàn)有的商業(yè)模式和價值主張。
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