對于立足未穩(wěn)的間接采購經(jīng)理來說，公司內(nèi)部的博弈一點(diǎn)也不比外來的少。
施耐德電氣的中國區(qū)總經(jīng)理有個(gè)習(xí)慣，在開管理層例會(huì)時(shí)，總要詢問下非生產(chǎn)性采購經(jīng)理的工作計(jì)劃，這讓采購經(jīng)理朱森受寵若驚。在等級森嚴(yán)體制的公司體制下，一些辦公用品、生活物什的采購計(jì)劃怎么入得了決策層的法眼？
3年以前，總經(jīng)理也是這么想的。朱森的工作，當(dāng)時(shí)由一名悠閑的阿姨全權(quán)打理。事實(shí)上，施耐德電氣入華20年，間接采購也才操作3年。就是這短短的3年，讓公司高層看到了這個(gè)貌似無關(guān)緊要部門的巨大作用。
2006年，施耐德可納入間接采購的預(yù)算是5個(gè)億，而在年底結(jié)算的時(shí)候，朱森為公司的財(cái)報(bào)平添了近千萬的節(jié)余。這讓公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)眼前一亮，消息傳到了總經(jīng)理那里，從此他開始抽空研究間接采購。
01
由瑣碎到“金礦”
實(shí)際上，間接采購含義寬泛，它又叫被稱作服務(wù)性采購，小到文具、大到物流設(shè)備，包括了所有與生產(chǎn)原料無直接關(guān)系的采購活動(dòng)。在這個(gè)概念興起之前，間接采購工作大部分由各個(gè)部門自行打理，部門經(jīng)理聘用一些社會(huì)人員，訂訂票、簽簽單，工作瑣碎至極。
當(dāng)那些超大型企業(yè)的中國生意日益紅火的時(shí)候，問題凸現(xiàn)出來?？鐕窘M織結(jié)構(gòu)日益龐大，在中國，施耐德電氣公司就有50家銷售公司，而3M中國有限公司光生產(chǎn)基地就有8個(gè)，分公司有20個(gè)。人們發(fā)現(xiàn)，各部門間接采購涉及到的商品總值紛紛提高，超過幾十萬元人民幣也不算稀奇。米其林，這個(gè)輪胎大鱷在中國的間接采購量占到了總盈收的15%～20%。施耐德電氣的這一比重也達(dá)到了10%～12%。伊頓公司亞太地區(qū)的間接采購量則占到了12%～15%。
于是，間接采購經(jīng)理這個(gè)職位也就在2004年應(yīng)運(yùn)而生，他們需要做的是將各個(gè)部門或分公司的需求結(jié)合起來，做集中采購。3M中國公司的采購經(jīng)理杜立萍把間接采購劃分為6類，包括與IT相關(guān)的采購、建筑相關(guān)的采購、差旅相關(guān)采購、物流采購、廣告相關(guān)采購、MRO采購（維護(hù)、修理和操作所需要的物品采購）。不要小看這群和價(jià)值創(chuàng)造沒有直接關(guān)系的經(jīng)理人，他們的決策權(quán)也在很大程度上影響到了公司的業(yè)績。從間接采購的資金量上看，2006年施耐德就有5億人民幣，而3M公司的量達(dá)到了5億美元。
施耐德電氣公司的朱森把包括50個(gè)銷售公司在內(nèi)所有的部門進(jìn)行資源整合，一盒名片都做了集中采購計(jì)劃。對于各類供應(yīng)商而言，朱森手里的貨量當(dāng)然是巨大的誘惑，讓價(jià)當(dāng)然不容含糊。2006年，朱森的團(tuán)隊(duì)為公司節(jié)約了近千萬的開支，這相當(dāng)于為公司的財(cái)報(bào)增添了0.2個(gè)百分點(diǎn)的營業(yè)收入。
不過采購經(jīng)理們也會(huì)遇到降價(jià)降不動(dòng)的時(shí)候，阿爾卡特-朗訊全球采購副總裁鄒順和就遇到了類似問題。阿爾卡特-朗訊有10個(gè)澳大利亞供應(yīng)商，它們伴隨公司成長了很多年。彼此之間也都逐步熟悉起來，2005年，鄒順和忽然發(fā)現(xiàn)這10個(gè)澳大利亞供應(yīng)商形成了價(jià)格聯(lián)盟，共同進(jìn)退。
供方聯(lián)合起來同需方博弈，讓鄒順和的話語權(quán)急劇下降。“他們把價(jià)格維持在一條水平線上，即便我手上的量再大，也很難以價(jià)格為考評依據(jù)了。”而此時(shí)選擇新的供應(yīng)商，一切從頭培養(yǎng)，顯然也不合算?？鄬ふ勁胁呗詿o果，鄒順和決定在招標(biāo)手段上做改變。
“我把他們趕到了網(wǎng)上。”鄒順和說，阿爾卡特-朗訊招標(biāo)甫一上網(wǎng)，各路供應(yīng)商聞?dòng)嵍稼呏酊F，為了拿訂單不惜血本。這時(shí)，電子平臺的好處展現(xiàn)了出來，競價(jià)方看不到自己的競爭對手是誰。由此，“囚徒博弈”的效應(yīng)顯現(xiàn)，澳大利亞供應(yīng)商們唯恐對方先破壞協(xié)議，獨(dú)吞了訂單，紛紛放棄了底線，降低了價(jià)格。而鄒順和則笑盈盈地繼續(xù)選擇老供應(yīng)商為自己服務(wù)。
02
讓自己重要
對于間接采購經(jīng)理們，公司內(nèi)部的博弈一點(diǎn)也不比外來的少?！板X永遠(yuǎn)都在別人口袋里?！?3M公司杜立萍調(diào)侃道。多數(shù)時(shí)候，間接采購人員只有鈔票的策劃分配權(quán)，而采購的經(jīng)費(fèi)還是歸各個(gè)部門所有，各部門同意才能把它花出去。
這是一場收權(quán)運(yùn)動(dòng)。朱森認(rèn)為，在集權(quán)型的公司里面，間接采購的工作還容易操作，因?yàn)橹灰獩Q策人知道集約化間接采購的好處，由上至下的推行新機(jī)制，基本無往不利。而在銷售、市場為主導(dǎo)的公司里面，這工作卻如履薄冰?！叭绻硞€(gè)部門權(quán)限過大，當(dāng)然更愿意保全自己的利益，把間接采購放到部門名下，雖然這對他們并不一定明智。而作為直屬‘中央’的間接采購部門自然話語權(quán)旁落。”
一直以來，無論是對老板、還是對重要部門的同事，間接采購經(jīng)理們都在努力凸現(xiàn)重要性?！鞍逊?wù)工作做好是一方面，還需要讓人知道你在做?！倍帕⑵颊f。采購經(jīng)理們愿意讓高層看到每年努力所取得的成效，在和供應(yīng)商談判中，他們不會(huì)把價(jià)格壓倒最低，而是留足3～5年的空間。給決策層一個(gè)年年有驚喜的過程，以期待更大的支持。
他們也試圖建立一個(gè)量化考核指標(biāo)來計(jì)算自己的工作成效。杜立萍為此新添了不少關(guān)于間接采購的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？傮w評估基本包括兩方面：一個(gè)是成本控制，另一個(gè)是服務(wù)質(zhì)量。其中，服務(wù)也包括兩部分：一個(gè)是快捷反應(yīng)，另一個(gè)是穩(wěn)定性?！安蝗菔?，”杜立萍說，“沒有達(dá)到目標(biāo)，間接采購權(quán)很有可能重新交還給各部門?！?/span>
即便各部門通力配合，達(dá)成目標(biāo)也不是那么簡單。間接采購針對的產(chǎn)品非常龐雜，涉及到各部門的專業(yè)知識和切身需求。如何在部門之間創(chuàng)建有效的溝通渠道和學(xué)習(xí)方法，成了杜立萍們?nèi)账家瓜氲膯栴}。杜介紹，在建筑相關(guān)的采購過程中，從開始找建筑用地，到工程隊(duì)伍的選擇，間接采購團(tuán)隊(duì)的參與度很大，這就要求他們熟悉工程部的建筑流程，需要參加工程部的會(huì)議，實(shí)時(shí)響應(yīng)需求。在物流采購中， 杜立萍會(huì)為配合一個(gè)項(xiàng)目找上3天的物流資料。而在IT采購中，團(tuán)隊(duì)被組織到IT部進(jìn)行專門的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。
杜立萍的團(tuán)隊(duì)總共有16個(gè)人，每四個(gè)人分成一組，負(fù)責(zé)一到兩個(gè)相鄰領(lǐng)域的間接采購項(xiàng)目，希望做到每個(gè)人對負(fù)責(zé)的領(lǐng)域了如指掌。
03
MRO互換集權(quán)
“MRO采購是難度最大的。”米其林中國區(qū)采購總監(jiān)劉云認(rèn)為，這種采購主要針對維修件，所以采購物品數(shù)量少，采購時(shí)間無規(guī)律且頻次較密?！拔覀児绢愃频挠眉_(dá)上萬種之多，庫里備的和需求不匹配，從采購的源頭及時(shí)響應(yīng)客服部門很不容易。”施耐德、3M，阿爾卡特-朗訊等公司的采購經(jīng)理都深有同感。
鄒順和提出的解決方案帶有明顯的規(guī)避性，他認(rèn)為在簽訂采購合同的時(shí)候?qū)⒕S修合同也一并簽好。把維修合同訂得細(xì)致周密，這樣一來，由于害怕違約，設(shè)備和材料供應(yīng)商可能會(huì)對備件運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)性誠惶誠恐。
但是，即便有合同的約束，設(shè)備供應(yīng)商也沒有能力提供太長時(shí)間所有部件的維修服務(wù)，而且大部分的設(shè)備供應(yīng)商都在國外，溝通麻煩，備件的物流成本對于誰也不是一個(gè)小數(shù)目。
實(shí)際上，最讓劉云感到頭痛的正是對這些供應(yīng)商的控制，因?yàn)槊總€(gè)單品量都少，很難做集體采購，從而缺少了和供應(yīng)商博弈的利器。而滿足這些零星需求的又都是些小供應(yīng)商，在規(guī)模和信用上往往難以保證。劉云介紹：有時(shí)候，公司千辛萬苦找到了一個(gè)供應(yīng)商，準(zhǔn)備長期使用，結(jié)果一年以后該供應(yīng)商卻在大家的視野中消失了，或者直接宣布停產(chǎn)。而下一個(gè)新供應(yīng)商又得重新討價(jià)還價(jià)、熟悉標(biāo)準(zhǔn)、流程對接、人員培養(yǎng)。周而復(fù)始，間接采購團(tuán)隊(duì)耗費(fèi)了大量的精力和財(cái)力，效果還不好。
劉云希望相關(guān)企業(yè)能夠聯(lián)合起來尋找MRO供應(yīng)商，采用共同扶植的辦法，給該供應(yīng)商足夠大的量，促進(jìn)其成長，來滿足企業(yè)的需要。
事實(shí)證明，這個(gè)設(shè)想具有可操作性。在國外，的確有成熟的工業(yè)品提供商，這種供應(yīng)商專門幫助類似米其林的企業(yè)解決MRO問題。和許多中間商一樣，它會(huì)集結(jié)需方的零星訂單，形成量的規(guī)模去和供應(yīng)商博弈，甚至能拿出一套完整的設(shè)備售后設(shè)備解決方案，讓甲方采購部門一勞永逸。
“困難總是有的，”劉云說，“其實(shí)這3年，我們這群人已經(jīng)彰顯了價(jià)值。老板們會(huì)說，采購經(jīng)理不僅能花錢，而且會(huì)省錢了?！?/span>
作者：丁磊，中央民族大學(xué)漢語言文學(xué)本科畢業(yè) 。曾經(jīng)是東方船影視廣告公司創(chuàng)意文案，無線星空音樂公司策劃文案，《物流管理》雜志社?，F(xiàn)在國內(nèi)領(lǐng)先的商業(yè)媒體做編輯。
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