從門外漢到快消品
做大做強是唯一模式
從商業(yè)上來講，我是一個門外漢，從2017進入這個行業(yè)，第一年我在研究學習。我根本不懂如何做快消品生意，拿到投資以后，怎么做？完全沒有方向。什么也不懂，采購怎么做？倉庫怎么做？我不知道。
先講一個故事：
大概在2017年，一個司機給我打電話，告訴我，他的輪胎炸了，我當時想，輪胎炸了，你給我打電話干嘛？
后來我理解了。他的輪胎炸了，我要派輛車去處理，那我今天就不用做別的事情了。我在辦公室想公司規(guī)劃的時候，一個司機的輪胎炸了，要調(diào)動公司資源把那輛車上的貨救回來，這類事情隨時都可能發(fā)生。
這種意外在B2B行業(yè)層出不窮。另外，我們的利潤支持我們處理這件事嗎？不支持。如果輪胎炸了10次，還不如自己開車，因為你要賠光所有的錢。
不理解商業(yè)的人會覺得奇怪，因為這個行業(yè)門檻很低，很賺錢，但為什么難經(jīng)營？
很多老板對商業(yè)的理解非常清楚，他們的演講能力、概括能力、管理人的能力、激勵人的能力都很強。但為什么拿了幾十億，有了資源后會進入一個困境？
我們一定要知道，不要輕易嘗試，因為我們的資源不夠，每一個嘗試都可能讓10年的積累蕩然無存，這個非常很重要。所以我講為什么我們快來掌柜要代表這個模式，因為我們做的是跟你們一模一樣的生意，但我們成功了，靠的是什么？
快來掌柜的模式是什么？
快消行業(yè)低毛利，空間也沒有想象中的大，我們在極摳成本、急需數(shù)字化的情況下活下來了，而且活得很好，賣一樣的東西，從哪里創(chuàng)造利潤？抖音和拼多多嗎？
不是，我們和大家一樣，扎根往下。
快來掌柜不做GMV
很多人喜歡講GMV，但意義不大？為什么？舉個例子，李總倉庫有5000箱礦泉水，我打個電話給李總，讓他給我。然后秦總打電話問我有沒有礦泉水，我賣3000箱給他。幾個電話可能把生意做了5圈，GMV做了1個億，但實際上5000箱水沒有動過。
所以從快來掌柜從成立第一天開始就不做GMV，而是做銷售收入，因為真正賣出去的貨才是你的生意。
在上海市場管理的嚴格壓力之下，我們做出了不錯的數(shù)據(jù)。
6月份的銷售收入超過6000萬，在職員工幾十人。人均銷售額過百萬。人均管理的訂單在上海中小便利店超600筆。這些數(shù)據(jù)都不大，但數(shù)據(jù)是6月份上海剛開放時的數(shù)據(jù)，已經(jīng)非常厲害。
6月份開放的第一個月，情況很復(fù)雜，我們的倉庫總共封了93天，損失很大。很多商品的保質(zhì)期是一個月、三個月。這些東西在疫情期間很值錢，但是倉庫封，貨出不來，過期也沒人管。
SKU管理標準：需求少但利潤高
6月份期間的上海，累計有超過5萬個小店在快來掌柜下單，我們管理了4000多個SKU。但采購只有幾個人，大家肯定很驚訝。因為我們是幾個人管理4000多個SKU，每個人要下單補貨1200個SKU以上，一個采購一個月貢獻超1000萬。
當然大家看這些數(shù)據(jù)，如果你需要這么小規(guī)模人員來維持運營，你需要一個很強的數(shù)字化工具，要讓采購能夠準確地下單4000多個商品，要準確地補貨，因為不能缺貨。
成本不對也不可以，這些問題，想要做大做強的話一定要想清楚，你具備這樣的管理能力嗎？
有一些商品不賺錢，但我們?yōu)槭裁匆觯覀兊睦麧櫾谀睦?？主要來源于需求少但利潤高的商品。這是我們維持4000多個SKU的原因。
總結(jié)一下就是，人少，但準確補貨。
倉庫管理，精準鋪貨
我之前對倉庫毫無概念，倉庫里面有兩個重要概念，盤盈和盤虧。我當時第一個感盤虧容易理解，即貨少了要賠錢。
盤盈怎么理解？你們怎么會把東西弄多出來，團隊意思是必須盤盈，也要兌現(xiàn)，要買回去。我的想法是不行，生意不能這么做。
我認為盤盈盤虧是虛擬概念，我第一年的感受是這幫人怎么對盤盈盤虧談得那么熱火朝天，我們要做的是經(jīng)營差錯，盤虧是經(jīng)營差錯，盤盈也是經(jīng)營差錯，我們要做的是減少經(jīng)營差錯，準確發(fā)貨。
另外，退貨是一件非常麻煩的事情，為什么？
我們倉庫的進出貨量每天超過900噸。大家可能對這個數(shù)據(jù)沒有概念，我舉個實際的例子，上海的地很貴，為了考慮我們的運營成本，我們的倉庫離市中心遠，一天也要1.5元至1.8元一平方，這么高的成本，付不起錢。
所以我只能用廠房改造，廠房改造的話，地方能夠周轉(zhuǎn)超900噸的車輛嗎？
所以很多人敗在哪里？有錢，有貨源，但是沒有作業(yè)能力，不能確定可以進出超900噸的貨，也不能準確地把貨裝到每輛車上。
這么多貨需要進出，我們是怎么做的？
快來掌柜從第一天開始就決定，員工不加班，你讓他們加班每天上12個小時15個小時，又不給高工資，他們馬上跳槽。你讓他們理解業(yè)務(wù)邏輯，寫出軟件起碼6個月，6個月以后他突然發(fā)現(xiàn)，在你這里賺3萬塊錢，不如跳槽去做5萬塊錢一個月的工作，你再培養(yǎng)，你的時間成本誰支付？
我的意思是，我們是馬拉松，不是百米賽跑。每天上班8小時就把8小時用足用好，讓每個人感到輕松，我們從第一天開始就是這個速度，并且一直堅持下來，用這個方法就打敗了很多企業(yè)。
我們12,000平方的倉庫，每天作業(yè)超900噸，9米6的貨車，每天超100輛進出，這是一個很大的工程，我們倉庫里為了滿足這些作業(yè)需求，為了減少工人的使用量我們用了14輛電叉車，5輛車一直在充電。
為什么用這么多電叉車？因為不用14輛車，我們倉內(nèi)的員工離職率會高，因為箱子很重，為什么不用傳送帶？因為都是錢，箱子放在傳送帶上走一遍，要錢的，電很貴的，大量的耗電，毛利都會被這個傳送帶吃光，所以這些細節(jié)老板一定要清楚。
線上付款，不準退貨
我們走訪過很多批發(fā)部，發(fā)現(xiàn)每個批發(fā)部或小店都有一個能力強的老板娘，強到什么地步？她知道你是什么類型的客戶，然后給你報一個滿意的價格；她知道成本是多少錢，貨放在倉庫的哪個地方；能夠準確地報出任何一種單一商品，知道幾千個SKU的零售價、制造成本。
但作為老板，公司找得到這樣的老板娘嗎？找不到，所以我們做了一個決定，要不要貨到付款？但按照我2017年的研究結(jié)果，答案是不能做貨到付款，為什么？
因為假設(shè)有15%至20%的拒收率，貨退回來怎么辦？一天退回來5000箱貨怎么辦？同樣，你不能保證退回來的貨是你的，包裝也可能壞掉；再入庫時要進行甄別，如果被掉包，變成過期的，罰款5000塊你用什么支付？這些情況都可能發(fā)生。
所以退貨能不能回來是很麻煩的事情，那怎么辦？
所以我們有個原則，想要發(fā)展，想要做大想要做強。先收錢不賒賬，為什么？因為這些老板非常厲害，你問他要錢次數(shù)多了，要得兇了，他說我就這么點錢，如果100個客戶500個客戶都欠你5000塊錢，你怎么經(jīng)營？
金融成本是非常重要的成本。
所以快來掌柜從成立第一天開始就只有線上付款，不準退貨，這是兩個經(jīng)營要素。否則的話，資金的收付管理成本也會讓毛利喪失一半。
數(shù)據(jù)化運營
我們開發(fā)了一套獨立自主的全過程數(shù)字化管理工具，市場銷售規(guī)模帶來的市場壁壘逐步形成，徹底數(shù)據(jù)化的運營和獨立的管理方法構(gòu)成了公司的經(jīng)營基礎(chǔ)。
每一分鐘的盈利狀況我都非常清楚，手機會告訴我，只要刷新一下，每一分賺了多少錢，都能看見，比我財務(wù)都快，系統(tǒng)一定要做到這一步。
舉一個例子，所有的貨，輕重大概要什么樣的比例，系統(tǒng)有一個當天的需求，然后每一個裝車重量的配比應(yīng)該是多少，都要清楚。
什么意思？
比如今天這輛車運完貨，體積重量搭配好以后，滿載率要做到95%，調(diào)度的結(jié)果95%至103%，所以需要一個數(shù)據(jù)工具來衡量和平衡這些指數(shù)，不要盲目的認為做好了，得有數(shù)據(jù)量化。
倉庫是什么概念，不是搬運概念，是裝配概念，像裝一輛汽車一樣，要把這么多貨按照最好的比例裝好，配好送到目的地，卸貨也一樣。
所以需要數(shù)據(jù)化工具能幫助你做好運營。
寫在最后：
講了我們的經(jīng)營方法，總結(jié)一下，快消行業(yè)市場競爭激烈，盈利比較少，沒有準入門檻。開個小店也能做，行業(yè)對高端人才沒有吸引力；對投資人的回報能力不足。
所以，做快消品要做好銷售額管理、人效管理、提高采購效率。
以上講的每一句話都是我長久實踐的經(jīng)驗，基本全是核心內(nèi)容。
總結(jié)一下就是，我們在區(qū)域市場一定要保持成本優(yōu)勢，運營要有運營優(yōu)勢，以及跨領(lǐng)域的成本控制能力，如果不理解，一定要花時間去研究，然后應(yīng)用。
你要保證你的運營流程短、快、準確。
來源：新經(jīng)銷（ID：New-distribution）
作者：楊啟明
整理：康治強
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