（報(bào)告出品方/作者：長(zhǎng)江證券，于旭輝，馬榕，雷玉，魏杏梓）

復(fù)盤：運(yùn)動(dòng)鞋服產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展歷程

全球紡織業(yè)中心共經(jīng)歷了五次轉(zhuǎn)移。以棉紡織業(yè)的技術(shù)革新為標(biāo)志，全球紡織工業(yè)最早 于 18 世紀(jì) 60 年代的英國(guó)出現(xiàn)。伴隨著紡織技術(shù)的逐步成熟，20 世紀(jì) 60 年代前后紡織 業(yè)開始由技術(shù)型轉(zhuǎn)變?yōu)閯趧?dòng)密集型，勞動(dòng)力成本成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵因素，勞動(dòng)力成本 更低地區(qū)逐步承接紡織產(chǎn)業(yè)中代工及制造環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移，而研發(fā)中心在原制造地區(qū)仍有保 留。 自 18 世紀(jì) 60 年代第一次工業(yè)革命至今，全球制造業(yè)經(jīng)歷了五次轉(zhuǎn)移，制造業(yè)中心也先 后由英國(guó)轉(zhuǎn)移至美國(guó)、日本、亞洲四小龍地區(qū)、中國(guó)大陸、東南亞&南亞國(guó)家。

在中國(guó)勞動(dòng)力成本持續(xù)提升背景下，勞動(dòng)密集型的紡織服裝產(chǎn)業(yè)逐步向生產(chǎn)要素成本相 對(duì)較低的東南亞及南亞地區(qū)轉(zhuǎn)移。從人口基數(shù)來(lái)看，印度、印尼、孟加拉和越南人口基 數(shù)龐大，2020 年人口數(shù)均接近或超過(guò) 1 億人。從以人均 GDP 衡量的制造成本來(lái)看，中 國(guó)＞泰國(guó)＞印尼＞越南＞印度＞孟加拉國(guó)、柬埔寨、緬甸，因此整體來(lái)看東南亞和南亞 具備相對(duì)充裕的勞動(dòng)力和低制造成本優(yōu)勢(shì)。

分運(yùn)動(dòng)鞋服來(lái)看近年來(lái)的主要出口國(guó)情況：運(yùn)動(dòng)鞋：2020 年出口份額從大到小：越南＞印尼＞中國(guó)＞印度等，出口份額提升 的先后順序：越南→柬埔寨→印尼。越南自 2010 年以來(lái)承接中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈外移，份 額持續(xù)提升，印尼的份額則自 2020 年以來(lái)呈加速提升趨勢(shì)。此外，2016-2020 年 柬埔寨、緬甸出口額呈現(xiàn)較高增速。服裝：2020 年出口份額從大到?。褐袊?guó)＞孟加拉國(guó)＞越南＞印度＞印尼等，出口 份額提升先后順序：孟加拉國(guó)≈越南→柬埔寨→緬甸。自 2015 年之后，中國(guó)服裝 出口份額下滑較快，主要由孟加拉國(guó)和越南承接。此外，2015-2020 年緬甸出口額 呈現(xiàn)較高增速。

同時(shí)注意到，中國(guó)在制鞋材料和服裝產(chǎn)業(yè)鏈中高附加值、勞動(dòng)占比較低的紡織品環(huán)節(jié)仍 具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2005 年以來(lái)，中國(guó)成品鞋出口份額雖然趨于下降，但作為主要的 制鞋材料出口國(guó)，其份額持續(xù)攀升，近年來(lái)伴隨產(chǎn)業(yè)鏈東南亞轉(zhuǎn)移趨勢(shì)鞋材出口份額加 速提升，2021 年其鞋材出口份額達(dá)到全球的 43.1%。同樣，2015 年以來(lái)中國(guó)服裝代工 環(huán)節(jié)外移導(dǎo)致服裝出口份額下降，而上游高附加值、低勞動(dòng)密集度環(huán)節(jié)如紗線、面料等 紡織品因其較高的自動(dòng)化程度和多年的研發(fā)優(yōu)勢(shì)出口份額得以保持。

勞動(dòng)力資源、商業(yè)地理?xiàng)l件和政策優(yōu)勢(shì)是東南亞紡織制造業(yè)的主要吸引力。綜合三方面 來(lái)看，各國(guó)的紡織制造吸引力程度：越南＞印尼＞其他。具體來(lái)看： 勞動(dòng)力資源：綜合東南亞及南亞各國(guó)人口、勞動(dòng)力成本、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)、增速比較來(lái) 看，越南和印尼相對(duì)具備優(yōu)勢(shì)。根據(jù) UNIDO 披露的數(shù)據(jù)，2018 年紡織品&服裝& 皮革制品行業(yè)中國(guó)大陸勞動(dòng)力成本為 8804 美元/年，低于中國(guó)臺(tái)灣 50%，高于越 南 1.6 倍、印度 2.5 倍、印尼 3.7 倍，東南亞國(guó)家在人力成本方面具備顯著優(yōu)勢(shì)。（報(bào)告來(lái)源：未來(lái)智庫(kù)）

商業(yè)地理?xiàng)l件：距離主要鞋服材料出口國(guó)越近運(yùn)輸成本則越低，越南優(yōu)勢(shì)＞印尼、 柬埔寨。以鞋材進(jìn)口為例，越南海岸線長(zhǎng)達(dá) 3260 公里下港口較多，利于進(jìn)出口， 同時(shí)與制鞋和制衣材料主要出口國(guó)中國(guó)接壤，距離較近，利于降低運(yùn)輸成本。印尼與中國(guó)的距離相對(duì)較遠(yuǎn)，其主要鞋材進(jìn)口來(lái)源國(guó)為中國(guó)和越南，且二者的份額呈此 消彼長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，預(yù)計(jì)制鞋材料的部分傳導(dǎo)路徑為中國(guó)→越南→印尼，尤其是運(yùn)動(dòng)品類。 近年來(lái)出于便利性考慮，印尼對(duì)越南鞋材的依賴程度加速提升，從2017年的18.3% 提升至 2020 年的 29.0%。

政策優(yōu)惠：包括自由貿(mào)易協(xié)定、關(guān)稅環(huán)境及稅收優(yōu)惠等。 自由貿(mào)易協(xié)定：越南的貿(mào)易協(xié)定簽訂質(zhì)量較高，加速外來(lái)投資進(jìn)入和出口份額提升。 自貿(mào)協(xié)定降低甚至取消包括關(guān)稅、繁雜規(guī)則等在內(nèi)的貿(mào)易壁壘，允許產(chǎn)品與服務(wù)在 國(guó)家間自由流動(dòng)，促進(jìn)貿(mào)易自由化和經(jīng)濟(jì)一體化。越南自 2003 年開始就先后和中、 韓、日、等國(guó)簽訂一系列自由貿(mào)易協(xié)定，其中 2019 年簽訂的迄今全球開放水平最 高的自貿(mào)協(xié)定 CPTPP（最終目標(biāo)是區(qū)域內(nèi) 99%商品流通實(shí)現(xiàn)零關(guān)稅）和 2020 年 簽署的全球人口最多、經(jīng)貿(mào)規(guī)模最大的自由貿(mào)易協(xié)定 RCEP（最終目標(biāo)是 90%的 商品實(shí)現(xiàn)零關(guān)稅）進(jìn)一步提高其出口競(jìng)爭(zhēng)力。相比之下，印尼則未能加入 CPTPP。

關(guān)稅環(huán)境：越南、緬甸＞印尼＞印度。在簽訂的一系列自由貿(mào)易協(xié)定下，東南亞主 要紡織制造國(guó)家享有良好的關(guān)稅環(huán)境，相對(duì)中國(guó)和印度具備較為明顯的優(yōu)勢(shì)。

稅收優(yōu)惠：越南較早推出相關(guān)政策且優(yōu)惠力度較大。越南自 2006 年起就推出了 “四免九減半”政策，且其所得稅率低于中國(guó)的 25%。印尼則自 2020 年疫情開始 才將所得稅率從 25%降低至 22%，自 2022 年開始將進(jìn)一步降低至 20%。 緬甸 和柬埔寨則以優(yōu)惠的出口增值稅和所得稅率持續(xù)吸引外資。而印度的所得稅率相 對(duì)較高，同時(shí)沒(méi)有專門外商投資的優(yōu)惠政策，主要體現(xiàn)在地區(qū)優(yōu)惠、出口優(yōu)惠和特 區(qū)優(yōu)惠上，吸引力相對(duì)較弱。

綜上，越南整體以勞動(dòng)力資源、地理位置、政策優(yōu)惠等優(yōu)勢(shì)，成為紡織制造產(chǎn)能轉(zhuǎn)移的 主要承接地。制鞋國(guó)家中，印尼過(guò)去因地理位置導(dǎo)致原材料運(yùn)輸距離較遠(yuǎn)、政治因素、 原材料依賴越南進(jìn)口等原因發(fā)展增速相比越南較慢，在新的稅率優(yōu)惠政策及疫情的產(chǎn)能 分散需求下，印尼將迎來(lái)一部分產(chǎn)能建設(shè)和投放。制衣國(guó)家中，預(yù)計(jì)南亞孟加拉國(guó)和印 度主因歐美需求反彈下主要承擔(dān)快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的制造而呈現(xiàn)出口增長(zhǎng)，而運(yùn)動(dòng)服裝制造則 集中轉(zhuǎn)移至東南亞越南、柬埔寨等地。

具體到運(yùn)動(dòng)鞋服供應(yīng)鏈?？傮w來(lái)看，運(yùn)動(dòng)鞋主要起源于日本、德國(guó)等知名運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)源 地，其供應(yīng)鏈經(jīng)歷了從日本到韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)內(nèi)地再逐步向東南亞轉(zhuǎn)移的歷程。 而運(yùn)動(dòng)服則在傳統(tǒng)服裝的基礎(chǔ)上增加功能性，發(fā)展初期供應(yīng)鏈較為分散，之后逐步轉(zhuǎn)移 至印尼、南亞低成本地區(qū)，再逐步至高勞動(dòng)素質(zhì)的中國(guó)提升產(chǎn)品品質(zhì)，最后由中國(guó)企業(yè) 在東南亞建廠而轉(zhuǎn)移至東南亞。供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移的過(guò)程差異化體現(xiàn)在，由于運(yùn)動(dòng)鞋制作的高 技術(shù)壁壘，產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移始終伴隨著先進(jìn)制鞋材料、設(shè)備，由高技術(shù)地區(qū)牽引，而運(yùn)動(dòng)服 則呈現(xiàn)先分散、后逐步建高壁壘，再由高技術(shù)地區(qū)牽引在低制造成本地區(qū)設(shè)廠制造。

運(yùn)動(dòng)鞋：日本→韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣、內(nèi)地→東南亞

1960s 之前：專業(yè)競(jìng)技下消費(fèi)規(guī)模有限，以自產(chǎn)為主

消費(fèi)端：1960s 之前，全球范圍內(nèi)的大眾體育運(yùn)動(dòng)尚未完全興起，體育仍為相對(duì)小眾的 專業(yè)競(jìng)技運(yùn)動(dòng)。1896 年在雅典成功舉辦第一屆現(xiàn)代奧運(yùn)會(huì)，激發(fā)西方國(guó)家對(duì)體育運(yùn)動(dòng) 的熱愛(ài)，催生各項(xiàng)運(yùn)動(dòng)類型逐步興起。各項(xiàng)代表性細(xì)分運(yùn)動(dòng)來(lái)看，籃球：1891 年發(fā)明、 1936 年在柏林奧運(yùn)會(huì)中被列為正式比賽項(xiàng)目；馬拉松：繼雅典奧運(yùn)會(huì)之后，1897 年全 球首個(gè)城市馬拉松比賽在美國(guó)馬薩諸塞州波士頓舉行；棒球：1860 年美國(guó)開始出現(xiàn)職 業(yè)棒球運(yùn)動(dòng)員，1873 年傳至日本并于 1934 年創(chuàng)立日本職業(yè)棒球隊(duì)；足球：1872 年舉 行了足球史上第一次協(xié)會(huì)間的正式比賽，在 1900 年第二屆夏季奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)中足球 被列入正式項(xiàng)目。二戰(zhàn)后運(yùn)動(dòng)品牌陸續(xù)創(chuàng)立，發(fā)展規(guī)模相對(duì)有限（1906 年/美津濃/日本， 1908 年/匡威/美國(guó)，1920s/ADIDAS&PUMA 前身/德國(guó)，1949/Asics 前身 Onitsuka /日 本）。

生產(chǎn)端：品牌多以自主生產(chǎn)起家，制造仍以自產(chǎn)為主，少部分外包生產(chǎn)。制造基地基本 上位于運(yùn)動(dòng)鞋品牌的發(fā)源地歐洲和日本，其中意大利則基于其傳統(tǒng)手工皮鞋制造產(chǎn)業(yè)集 群背景，在其北部的蒙特貝盧納鎮(zhèn)，以中小企業(yè)各自分工為主設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售賽車靴、滑雪靴、冰刀鞋和輪滑鞋等專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋，形成了以制造手工登山鞋起步的運(yùn)動(dòng) 鞋產(chǎn)業(yè)集群。

1960s-80s 后期：大眾運(yùn)動(dòng)興起，東亞制造多點(diǎn)開花

消費(fèi)端：大眾運(yùn)動(dòng)興起，運(yùn)動(dòng)鞋服需求強(qiáng)勁。1960s-1980s,專業(yè)化向大眾化體育轉(zhuǎn)化， 主流體育運(yùn)動(dòng)以慢跑為代表。1960s 開始，美國(guó)專業(yè)競(jìng)技體育開始向大眾體育轉(zhuǎn)型，慢 跑熱潮出現(xiàn)，普通消費(fèi)者參與體育鍛煉的需求拉動(dòng)運(yùn)動(dòng)用品消費(fèi)上升，NIKE 精準(zhǔn)把握 美國(guó)大眾跑熱潮逐步興起，1972 年 NIKE 品牌成立，1980 年超越 adidas 成為美國(guó)市場(chǎng) 第一大品牌。1980s-1987：大眾慢跑熱逐漸降溫，女性有氧運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚潮流趨勢(shì)開始崛 起。主打功能性及專業(yè)性的 NIKE 品牌競(jìng)爭(zhēng)力下降，而 1979 年以經(jīng)銷模式進(jìn)入北美市 場(chǎng)的銳步品牌，精準(zhǔn)卡位在女性運(yùn)動(dòng)時(shí)尚領(lǐng)域，推出針對(duì)女性的健身鞋 Freestyle，并于 1987 年超越 Nike 成為北美市場(chǎng)第一。（報(bào)告來(lái)源：未來(lái)智庫(kù)）

生產(chǎn)端：NIKE 發(fā)展初期即將生產(chǎn)外包給日本，后續(xù)逐漸向勞動(dòng)力成本更低的韓國(guó)和中 國(guó)臺(tái)灣轉(zhuǎn)移，品牌生產(chǎn)外包開始逐漸成為趨勢(shì)。意大利運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)集群則逐步提高附加 值，出口高檔運(yùn)動(dòng)鞋。日本鞋業(yè)：1960-1970s，由于 NIKE 發(fā)展初期為日本 Onitsuka Tiger（Asics 前身） 的美國(guó)代理商，代理高品質(zhì)但價(jià)格低廉、性能優(yōu)越的虎牌運(yùn)動(dòng)鞋，并研發(fā)出專為慢 跑而設(shè)計(jì)的“華夫底”跑鞋準(zhǔn)確把握市場(chǎng)轉(zhuǎn)型風(fēng)向，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給日本。因此 其創(chuàng)立初期采取外包生產(chǎn)的模式，生產(chǎn)主要集中在日本。

韓國(guó)鞋業(yè)：1970s 開始，美元不斷貶值，品牌商開始尋求成本更低的產(chǎn)地。日本制 鞋業(yè)開始逐步向韓國(guó)轉(zhuǎn)移，初期日本企業(yè)注資帶動(dòng)韓國(guó)制鞋業(yè)快速發(fā)展。1974 年 開始，耐克、銳步、阿迪達(dá)斯等世界著名品牌先后開始在韓國(guó)訂做生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋，帶 動(dòng)韓國(guó)制鞋業(yè)的快速成熟。彼時(shí)韓國(guó)鞋業(yè)以 OEM 生產(chǎn)方式為主，缺乏自己的研發(fā) 和原材料供應(yīng)能力導(dǎo)致缺乏定價(jià)權(quán)，且較依賴幾個(gè)主要客戶而缺乏自有銷售渠道。 1986 年起，美國(guó)、加拿大、歐盟等主要進(jìn)口地出臺(tái)對(duì)韓國(guó)進(jìn)口限制措施、韓幣兌 美元的大幅升值、原材料價(jià)格的上漲以及韓國(guó) 1987 年民主化運(yùn)動(dòng)導(dǎo)致的勞資糾紛 增加及勞動(dòng)力成本的大幅上漲，使得 OEM 方式下韓國(guó)鞋企缺乏定價(jià)權(quán)，在成本上 漲、訂單轉(zhuǎn)移時(shí)束手無(wú)策，導(dǎo)致韓國(guó)制鞋業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力急劇減弱，從此逐漸走向衰落。

中國(guó)臺(tái)灣鞋業(yè)：1961-1966 年處于起步階段，早期處于日本企業(yè)注資和控制下； 1967-1986 年中國(guó)臺(tái)灣鞋業(yè)制鞋材料和設(shè)備同步高速發(fā)展，80 年代制鞋機(jī)械和制 鞋材料大量出口至中國(guó)福建、泰國(guó)、東南亞等地；80 年代后期，伴隨新臺(tái)幣升值、 土地、勞工成本上漲，中國(guó)臺(tái)灣制鞋產(chǎn)業(yè)逐步向大陸和東南亞轉(zhuǎn)移，寶成、豐泰等 紛紛在大陸和東南亞辦廠。

1980s 后期至今：中國(guó)臺(tái)灣制鞋產(chǎn)能逐步向東南亞轉(zhuǎn)移

消費(fèi)端：全球運(yùn)動(dòng)風(fēng)潮高漲，運(yùn)動(dòng)類型及風(fēng)格細(xì)分化。 1988s-2000s，籃球運(yùn)動(dòng)快速發(fā)展。NIKE 伴隨 Air Jordan 系列的推出重回第一， 銳步推出 Pump 技術(shù)，簽約球星迪·布朗，拓展籃球領(lǐng)域，亦受到追捧。而 adidas 因?yàn)閯?chuàng)始人家族退出，管理層交替，瀕臨破產(chǎn)。

2000 年之后，行業(yè)進(jìn)入快速并購(gòu)整合階段。在主流的跑步、籃球等運(yùn)動(dòng)之外，也 開始逐漸布局新興的高爾夫球運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，復(fù)古潮流風(fēng)格也開始興起。在此期間，1） NIKE：內(nèi)部孵化了 Nike Golf，2002 年收購(gòu) hurley（沖浪服飾品牌）、2003 收購(gòu) Converse、2004 收購(gòu)超市渠道品牌 STARTER、2008 收購(gòu)英國(guó)足球品牌 UMBRO； 其中，STARTER 及 UMBRO 因運(yùn)營(yíng)不佳，后分別于 2007 及 2012 年出售。2） Adidas：管理層梳理清晰后，逐漸恢復(fù)，加快行業(yè)整合。2006 年收購(gòu) Reebok， 包括樂(lè)步及銳步曲棍球，高爾夫領(lǐng)域陸續(xù)收購(gòu) TaylorMade、Ashworth 及 Adams Golf 等，后均伴隨高爾夫熱逐漸褪去一一出售，2021 年因營(yíng)運(yùn)不佳出售 Reebok。

2010s 至今，運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)潮及小眾細(xì)分運(yùn)動(dòng)快速崛起。伴隨瑜伽、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚等細(xì)分 領(lǐng)域的快速發(fā)展和崛起，一些聚焦小眾領(lǐng)域，與巨頭進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)的服裝品牌開 始快速崛起，其中尤其以主打瑜伽服的 lululemon，以及緊身衣起家的 UA 為代表， 順應(yīng)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)潮的 Adidas、PUMA、Sketchers 等品牌也加速獲取市場(chǎng)份額，近年來(lái)如專業(yè)跑鞋 Hoka One One、On Running 以及環(huán)保鞋 Allbirds 等特色運(yùn)動(dòng)鞋 類品牌也在加速崛起。

生產(chǎn)端：生產(chǎn)成本提升下，向東南亞尋找更高性價(jià)比產(chǎn)地建廠。中國(guó)臺(tái)灣鞋業(yè)：伴隨勞動(dòng)力成本及土地成本的上升，運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)能逐步由中國(guó)臺(tái)灣和 大陸向東南亞國(guó)家轉(zhuǎn)移，以越南、印尼為主。從代表性公司來(lái)看，裕元、豐泰、華 利集中于 80 年代末在大陸建廠，之后逐步外遷至東南亞，其中裕元最早。中國(guó)臺(tái) 灣廠商逐漸轉(zhuǎn)型為新鞋型、新鞋材的設(shè)計(jì)研發(fā)中心，及生產(chǎn)附加價(jià)值較高的鞋型和 支持海外生產(chǎn)所需的原物料管理采購(gòu)中心。

同時(shí)，各鞋企之間有所分化，其中 ODM 較強(qiáng)的企業(yè)在生產(chǎn)端與國(guó)際品牌深度綁定 實(shí)現(xiàn)持續(xù)高增長(zhǎng)，如華利集團(tuán)；部分企業(yè)開始尋求業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，如裕元集團(tuán)開 始從事零售業(yè)務(wù)，與國(guó)際品牌在零售端綁定，享受運(yùn)動(dòng)行業(yè)的高景氣增長(zhǎng)。伴隨運(yùn) 動(dòng)需求的多元化，制鞋企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)品品類的多元化，如裕元集團(tuán)和豐泰企業(yè)均 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品類多元化以加強(qiáng)業(yè)務(wù)縱深綁定，豐泰自 2006 年開始生產(chǎn) Nike 空氣袋、 Nike 高爾夫球，2011 年開始生產(chǎn) Nike 足球等；裕元集團(tuán)于 2004 年收購(gòu)鷹美國(guó) 際 30.88%股權(quán)（截至 2021/09/30 增至 36.09%），通過(guò)投資控股加強(qiáng)運(yùn)動(dòng)服裝制 造業(yè)務(wù)等一系列動(dòng)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品類多元化。

大陸鞋企：1980-1990 年處于家庭作坊式加工階段。1979 年，福建晉江陳埭鎮(zhèn)皮 鞋熱銷，制鞋業(yè)起步。1983 年，NIKE 在泉州投資建成第一個(gè) NIKE 鞋廠，并迅速 擴(kuò)散至晉江、莆田等地。彼時(shí)，安踏創(chuàng)始人的父親在創(chuàng)辦鞋廠，361 度、特步的前 身均從事運(yùn)動(dòng)鞋的加工制造。此外，中國(guó)臺(tái)灣鞋企和韓國(guó)少數(shù)鞋企也在大陸辦廠， 目前在大陸仍保留一定產(chǎn)能。

運(yùn)動(dòng)制造商端來(lái)看，越南和印尼成為主要產(chǎn)地。裕元集團(tuán)越南、印尼的非流動(dòng)資產(chǎn)份額 逐步擴(kuò)大擠壓中國(guó)份額，豐泰企業(yè)越南和印尼產(chǎn)量占比相對(duì)穩(wěn)定，印度工廠擠壓中國(guó)地 區(qū)份額，且越南占比均大于印尼。

運(yùn)動(dòng)品牌商端來(lái)看，越南和印尼產(chǎn)量占比趨勢(shì)增長(zhǎng)。從代表性運(yùn)動(dòng)品牌來(lái)看，F(xiàn)Y2002- FY2009，伴隨人力成本及土地成本的提升，泰國(guó)逐漸退出Nike的前四大制鞋供應(yīng)地區(qū)， 而同時(shí)越南和印尼占比呈趨勢(shì)增長(zhǎng)，F(xiàn)Y2021 二者占比合計(jì)達(dá)到 75%。Adidas 的制鞋供 應(yīng)地區(qū)中，越南和印尼占比同樣趨勢(shì)性壓縮中國(guó)地區(qū)供應(yīng)商份額，F(xiàn)Y2021 二者占比之 和達(dá)到 66%（FY2020 該值為 71%，因越南疫情影響較嚴(yán)重而將部分產(chǎn)能轉(zhuǎn)換至印尼）。

運(yùn)動(dòng)服：就近→南亞→中國(guó)→越南&柬埔寨

市場(chǎng)規(guī)模較小時(shí)品牌商選擇就近生產(chǎn)

品牌商運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)相對(duì)較小時(shí)多數(shù)就近生產(chǎn)，伴隨運(yùn)動(dòng)服裝需求興起將產(chǎn)能外移以實(shí)現(xiàn) 規(guī)?；a(chǎn)。早年 Nike 以運(yùn)動(dòng)鞋銷售為主，運(yùn)動(dòng)服則發(fā)展相對(duì)較遲。伴隨運(yùn)動(dòng)服裝需 求的增強(qiáng)，服裝規(guī)模化生產(chǎn)趨勢(shì)興起，F(xiàn)Y2001 Nike 銷往美國(guó)市場(chǎng)的服裝中由美國(guó)本土 生產(chǎn)的比例由 2000 年的 45%急劇收縮到 2001 年的 5%，之后逐步降為 0 且格局較為 分散。

規(guī)?；a(chǎn)需求下，產(chǎn)能轉(zhuǎn)移至制造成本更低地區(qū)

品牌端：Nike 主要服裝供應(yīng)地自孟加拉國(guó)、印尼、中國(guó)香港逐步轉(zhuǎn)移至中國(guó)大陸，之后 逐步轉(zhuǎn)移向越南和柬埔寨；adidas 發(fā)源于歐洲，早期歐洲供應(yīng)鏈占比較大，服裝主要生 產(chǎn)地呈現(xiàn)印尼/歐美→中國(guó)→越南&柬埔寨的轉(zhuǎn)移軌跡。其中中國(guó)自 2005 年 1 月 1 日起 WTO 成員間紡織品服裝出口配額撤銷，中國(guó)紡織品服裝出口規(guī)模借助勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì) 及政策紅利而迅速擴(kuò)大。（報(bào)告來(lái)源：未來(lái)智庫(kù)）

制造端：優(yōu)質(zhì)運(yùn)動(dòng)服代工企業(yè)如儒鴻、申洲國(guó)際等 2005 年前后開始前瞻性布局東南亞， 從投資原材料公司、陸續(xù)建立成衣、染整、織布、印花廠以及一體化工廠，逐步打造垂 直一體化優(yōu)勢(shì)，與運(yùn)動(dòng)大品牌商實(shí)現(xiàn)深度綁定，擴(kuò)大產(chǎn)能份額。

2013 年至今：集中轉(zhuǎn)移向越南、柬埔寨等東南亞地區(qū)

消費(fèi)端：伴隨全民健康意識(shí)覺(jué)醒，全球運(yùn)動(dòng)服飾呈現(xiàn)高景氣增長(zhǎng)，同時(shí)與巨頭在運(yùn)動(dòng)服 方面進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)的品牌開始快速崛起，其中尤其以主打瑜伽服的 lululemon、緊身 衣起家的 UA 為代表（后因其產(chǎn)品線盲目擴(kuò)張及內(nèi)部管理失序等問(wèn)題而增長(zhǎng)緩慢），中 國(guó)市場(chǎng)則有安踏體育旗下的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌 FILA 快速崛起。

生產(chǎn)端：制衣企業(yè)向勞動(dòng)力、土地成本較低及稅收優(yōu)惠的地區(qū)轉(zhuǎn)移產(chǎn)能，優(yōu)質(zhì)企業(yè)逐漸 實(shí)現(xiàn)縱向一體化布局提升生產(chǎn)效率，進(jìn)一步加強(qiáng)與頭部體育品牌的綁定。自 2013 年開 始東南亞運(yùn)動(dòng)服產(chǎn)能加速投放，產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)移。其中申洲國(guó)際為規(guī)避出口配額限制， 于 2005 年在柬埔寨開設(shè)成衣工廠，在國(guó)內(nèi)制造紅利逐步喪失的背景下自 2013 年起布 局越南基地，逐步建立起以寧波基地為核心、海外縱向一體化經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)布局；國(guó)內(nèi)外 兩大生產(chǎn)基地均形成了以面料為中心、成衣為衛(wèi)星工廠的制造體系。海外基地中越南面 料工廠同時(shí)為柬埔寨和越南成衣工廠提供面料，在提高海外成衣工廠反應(yīng)能力、減少運(yùn) 輸成本的同時(shí)，有助于應(yīng)對(duì)貿(mào)易環(huán)境變化從而化解訂單轉(zhuǎn)移對(duì)企業(yè)的影響。

品牌端來(lái)看，制衣同樣主要轉(zhuǎn)移至越南和柬埔寨。Nike 的制衣供應(yīng)前三國(guó)家中，越南占 比持續(xù)提升，近兩年柬埔寨取代泰國(guó)上升至第三大供應(yīng)國(guó)家。Adidas 制衣供應(yīng)前三大國(guó) 家為中國(guó)、越南和柬埔寨，越南和柬埔寨占比持續(xù)提升，分流中國(guó)產(chǎn)能份額；與制鞋供 應(yīng)地的不同之處在于印尼工廠占比不在前列。

趨勢(shì)：運(yùn)動(dòng)鞋服制造商趨于集中化、全球化

從制造商發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，行業(yè)擴(kuò)容、格局優(yōu)化、壁壘深化。1）品牌商產(chǎn)能外包帶動(dòng)上游 供應(yīng)商擴(kuò)容；2）品牌商篩選制造企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)由“成本>質(zhì)量>交期”向“研發(fā)+交期>質(zhì) 量>成本”過(guò)渡。在此標(biāo)準(zhǔn)下品牌逐步施行“核心供應(yīng)商”策略以及追求供應(yīng)鏈的穩(wěn)定 性，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商格局趨于集中化、全球化。

品牌商要求供應(yīng)商集中化、全球化。集中化：品牌商在“規(guī)模擴(kuò)張”的基礎(chǔ)上追求“效率提 升”，生產(chǎn)外包比例提升，推進(jìn)核心供應(yīng)商制度，對(duì)頭部制造企業(yè)的采購(gòu)占比持續(xù)提升， 制造端格局優(yōu)化。頭部品牌傾向于深化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)以及提高外包比例，NIKE、 ADIDAS、lulu 生產(chǎn)目前均為外包，VF 等也在逐步提高外包比例。全球化：品牌端傾向 于供應(yīng)鏈全球化布局，尤其向低成本要素的國(guó)家傾斜，以保障供應(yīng)鏈系統(tǒng)穩(wěn)定性。具體 至代表性品牌來(lái)看：

1）Nike：建立了區(qū)域分散布局的采購(gòu)體系并推行核心供應(yīng)商制度，持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈質(zhì) 量、提升供應(yīng)效率。Nike 的鞋類及服裝類產(chǎn)品均建立了相對(duì)分散的采購(gòu)體系，F(xiàn)Y2021 在中國(guó)以外采購(gòu)占比分別達(dá) 79%和 81%；同時(shí)，通過(guò)收縮供應(yīng)商數(shù)量實(shí)現(xiàn)向優(yōu)質(zhì)供應(yīng) 商的訂單傾斜，2015-2021 年前五大制衣供應(yīng)商訂單占比由 36%提升至 51%。此外， Nike 于 2017 年 6 月提出包含雙倍創(chuàng)新（2X Innovation）、雙倍速度（2X Speed）和雙倍直接聯(lián)系（2X Direct）在內(nèi)的“Triple Double”戰(zhàn)略，計(jì)劃從產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈等維 度進(jìn)行改革，優(yōu)化供應(yīng)效率。

2）Adidas：在產(chǎn)品時(shí)尚化升級(jí)的同時(shí)主動(dòng)優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。在 2015-2020 年“Creating the New 立新”戰(zhàn)略中，adidas 聚焦于 Speed（速度）、Cities（核心城市）、Open source （開放資源）等 3 個(gè)關(guān)鍵詞，其中 Speed 計(jì)劃主要通過(guò)縮短前導(dǎo)期及加強(qiáng) Never-outof-stock 機(jī)制等兩方面來(lái)展開，優(yōu)化傳統(tǒng)的訂貨模式。其一，縮短前導(dǎo)期即基于公司及 時(shí)的潮流趨勢(shì)收集及反饋，分析后快速下單并及時(shí)完成門店上新，并根據(jù)終端銷售數(shù)據(jù) 進(jìn)行暢銷款的當(dāng)季及時(shí)補(bǔ)單。其二，加強(qiáng) Never-out-of-stock 機(jī)制，即對(duì)于常青款的產(chǎn) 品設(shè)置全球性的安全庫(kù)存并持續(xù)進(jìn)行補(bǔ)貨，保證永不缺貨。

3）UNIQLO：品牌供應(yīng)商區(qū)域分布分散化。已經(jīng)在中國(guó)、越南、孟加拉以及印尼等國(guó)家 建立了 6 大生產(chǎn)基地，并繼續(xù)在歐洲及美洲市場(chǎng)鄰近地區(qū)尋找合適的供應(yīng)商資源。

核心供應(yīng)商策略對(duì)新進(jìn)入者形成資源壁壘。在下游品牌商追求效率優(yōu)先，供應(yīng)鏈端趨于 集中化和全球化的背景下，品牌商紛紛推出核心供應(yīng)商策略；包括：對(duì)于新進(jìn)入者，初 次合作需進(jìn)行考察和驗(yàn)廠：1 年左右的考察和驗(yàn)廠，重點(diǎn)考察合作生產(chǎn)商的開發(fā)能力、 生產(chǎn)能力、質(zhì)量管理、交貨期、勞工保護(hù)、環(huán)保與社會(huì)責(zé)任等情況。合格供應(yīng)商：合格供應(yīng)商初期一般只能獲取少量訂單，品牌商會(huì)對(duì)制造商生產(chǎn)技術(shù) &產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)格管控。品牌商定期對(duì)制造商就開發(fā)設(shè)計(jì)能力、交付能力、產(chǎn)品品質(zhì)等方面進(jìn)行評(píng)審考核并劃分為不同的等級(jí)，根據(jù)綜合評(píng)審結(jié)果考慮是否加大訂單 量，長(zhǎng)時(shí)間的合作考察后才可能成為客戶的核心供應(yīng)商。（報(bào)告來(lái)源：未來(lái)智庫(kù)）

核心供應(yīng)商：制造商深度參與品牌客戶的產(chǎn)品開發(fā)，客戶黏性比較強(qiáng)，為保證產(chǎn)品 質(zhì)量可靠以及降低經(jīng)營(yíng)成本，知名品牌往往傾向于與大型的制造商合作，并形成長(zhǎng) 期穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而對(duì)新進(jìn)入者形成客戶資源壁壘。 參考 adidas 的供應(yīng)商體系，其數(shù)量稀少的核心供應(yīng)商占到總體采購(gòu)量超過(guò) 85%，其平 均合作年限達(dá)到 17 年，超過(guò) 20 年以上合作關(guān)系的供應(yīng)商占到 36%。

疫情影響：短期訂單流動(dòng)，長(zhǎng)期加速重構(gòu)

短期：疫情擾動(dòng)下訂單流動(dòng)向供應(yīng)鏈相對(duì)穩(wěn)定地區(qū)。 2020-2021 年服裝訂單回流中國(guó)，運(yùn)動(dòng)鞋訂單分散至中國(guó)和印尼。疫情下全球供應(yīng)鏈危 機(jī)催化了服裝訂單向中國(guó)的回流，2020 年中國(guó)服裝出口貿(mào)易份額微微下滑 0.02pct，明 顯扭轉(zhuǎn)近年來(lái)的出口份額下滑態(tài)勢(shì)。2020-2021 年越南疫情嚴(yán)格封鎖措施導(dǎo)致的運(yùn)動(dòng)鞋 斷 供 使 部 分 訂 單 轉(zhuǎn) 移 至 印 尼 ， 2020/2021 年 印 尼 運(yùn) 動(dòng) 鞋 出 口 份 額 同 比 分 別 +4.82pct/+2.5pct，中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋出口份額同比分別-1.54pct/+0.61pct，而 2020 年越南的 出口份額同比下滑 2.81 pct。

2022 年歐美需求反彈下制造景氣延續(xù)，運(yùn)動(dòng)鞋訂單分散至印尼，運(yùn)動(dòng)服訂單流至越南、 柬埔寨等地。 運(yùn)動(dòng)制鞋：越南因嚴(yán)格防疫訂單分散至中國(guó)和印尼。2022 年各大制鞋公司正加速建設(shè) 印尼基地以實(shí)現(xiàn)分散化布局。預(yù)計(jì)原因：1）印尼疫情控制較好；2）得益于印尼工業(yè)部 實(shí)施的經(jīng)營(yíng)和工業(yè)活動(dòng)流動(dòng)許可證策略，在疫情出行限制情況下仍能滿足訂單；3）2020 年疫情開始所得稅率由 25%降低至 22%，2022 年將進(jìn)一步降低至 20%。

運(yùn)動(dòng)制衣：仍主要轉(zhuǎn)移至東南亞越南、柬埔寨等地。2021H2 越南防疫趨向嚴(yán)格，訂單 回流至中國(guó)，自 11 月開始增速轉(zhuǎn)正。2022 年以來(lái)歐美需求反彈，越南防疫嚴(yán)格程度逐 漸放松，4 月越南出口額增速達(dá) 34.8%。從代表性運(yùn)動(dòng)制衣公司非流動(dòng)資產(chǎn)布局來(lái)看， 運(yùn)動(dòng)服裝制造仍主要轉(zhuǎn)移至東南亞越南、柬埔寨等地。

長(zhǎng)期：成本與風(fēng)險(xiǎn)的再平衡，加速重構(gòu)更具彈性的全球化供應(yīng)鏈。在疫情引發(fā)的供應(yīng)鏈 危機(jī)下，品牌商出于對(duì)相對(duì)可控的運(yùn)價(jià)、即時(shí)供應(yīng)能力、穩(wěn)定供應(yīng)鏈等的考慮，預(yù)計(jì)重 構(gòu)分散化、就近化的供應(yīng)鏈體系。但不同品類間因生產(chǎn)壁壘、品牌粘性、建廠和招工難 度、交期等的差異，預(yù)計(jì)受到的影響不同。而運(yùn)動(dòng)鞋服供應(yīng)商歷史上產(chǎn)能轉(zhuǎn)移多由品牌 商和制造商協(xié)商后落地，因此運(yùn)動(dòng)供應(yīng)鏈的變化主要體現(xiàn)為原有供應(yīng)商的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移和分散化，而并非普通鞋服品牌商新?lián)癞惖毓?yīng)商帶來(lái)的訂單轉(zhuǎn)移。2021Q3 及 2022Q1 越 南疫情導(dǎo)致的運(yùn)動(dòng)鞋斷供提升了品牌對(duì)制造商分散化的重視，目前各制造商正加速印尼 生產(chǎn)基地建設(shè)。目前頭部運(yùn)動(dòng)鞋服制造企業(yè)的產(chǎn)能分布已較為分散，在核心供應(yīng)商策略 疊加行業(yè)成長(zhǎng)確定性較高的背景下，頭部供應(yīng)商亦有意愿采取繼續(xù)分散化布局的策略， 未來(lái)仍可實(shí)現(xiàn)深度綁定。

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