蘇寧云商的競爭戰(zhàn)略

企業(yè)從誕生的那一天起，就必須發(fā)展，而發(fā)展本身就是不停地競爭，不停地向外擴(kuò)張。擴(kuò)張，是人類永恒的生存動機(jī)，匈奴人被漢武帝打得四處逃竄，但凡緩過一口氣，就會立即起來搞事件，擾邊搶掠。

為什么？

這是他們的生存動力，不如此就失去了作為一個組織團(tuán)體的靈魂。

企業(yè)只要不發(fā)展就會積累相當(dāng)多的問題，因為沒有新人的流動，沒有新思想沖擊，沒有新高度的管理層，就會自縛成繭，慢慢地坐井觀天，不求上進(jìn)，企業(yè)就成了人事的沼澤。

那么企業(yè)變革，或者擴(kuò)張的邊界在哪里？

萬達(dá)做城市綜合體，在全中國中等規(guī)模的地方做，中國做完了準(zhǔn)備去東南亞，再去歐美，這是靠擴(kuò)張來給企業(yè)解決組織生機(jī)輪換的動力問題。

企業(yè)是組織也要不停地擴(kuò)張，阿里先是搶占線上的市場，然后再搶占線下，馬云搞線下失敗了很多次但依然沒有放棄，他們采取了收購線下店的策略來進(jìn)行擴(kuò)張。

邁克波特說當(dāng)企業(yè)的擴(kuò)張出現(xiàn)以下一個或者幾個特征，市場就進(jìn)入了成熟期。

第一，市場占有率競爭變得激烈

第二，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的客戶以熟客居多

第三．競爭重心趨向于成本和服務(wù)

第四，出現(xiàn)生產(chǎn)能力和人員過剩

第五，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面經(jīng)常發(fā)生變化

第六，新產(chǎn)品的出現(xiàn)和應(yīng)用變得難以實現(xiàn)

第七，國際競爭加強(qiáng)

第八，產(chǎn)業(yè)利潤下降

第九，中間商的利潤降低，但其力量加強(qiáng)

蘇寧集團(tuán)發(fā)展最順利的時候，利用他們強(qiáng)大的渠道力量攻城略地，那個時候蘇寧和國美就是“寡頭壟斷”，但這個格局因為京東的加入發(fā)生了變化。

蘇寧反應(yīng)早了一些，他們首先重視線上，一邊在天貓開設(shè)了旗艦店，一邊做了獨立的平臺蘇寧易購，為證明他們是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，名字改成了蘇寧云商。

蘇寧一開始轉(zhuǎn)型線上時盯著京東打，把曾經(jīng)的競爭對手國美換成京東，蘇寧為此加入了阿里系，而京東則和騰訊合作。

蘇寧從線下轉(zhuǎn)線上這個戰(zhàn)略過程是特別艱辛的，這個戰(zhàn)略借助著蘇寧原來的實力，蘇寧原來認(rèn)為，他們的體量對付京東是完全沒有問題。

一、蘇寧和京東的線上戰(zhàn)爭

我們知道，歷史上很多的朝代輪換都是戰(zhàn)爭的結(jié)果，周代商。

周武王攻向商王城的時候，商朝將奴隸組織起來，應(yīng)對周武王的大軍。

陳勝吳廣起義，秦帝國把囚徒組織起來，交給章邯，無論是奴隸還是囚徒，只要組織得當(dāng)，也總能打一些仗的。章邯就把陳勝吳廣打得抱頭鼠竄，甚至把項梁這樣的名將都給打趴下了。

蘇寧向京東發(fā)起進(jìn)攻的時候，他們那時收購了母嬰電商“紅孩子”，也開設(shè)了天貓旗艦店，線下一年的銷售額在國內(nèi)常排第一。

蘇寧發(fā)起對京東的進(jìn)攻，這本質(zhì)上是防守戰(zhàn)。因為他們的市場正在被京東蠶食，他們要在京東的戰(zhàn)場上對京東進(jìn)行一次戰(zhàn)役，試探一下京東的實力。

京東是走的新渠道，用的是新模式，蘇寧的輕兵進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)這個他們不熟悉的領(lǐng)域，但是他們的團(tuán)隊卻有點像章邯的軍隊組成，用的是舊的制度。

他們沒有項羽的800勇士，也沒有越王的三千越甲。

這是個等級森嚴(yán)的部隊，每天工作很多小時，拿著各種考核指標(biāo)出發(fā)去進(jìn)攻了。

牧野之戰(zhàn)，周武王一個沖鋒，商王朝的那些軍隊就放下了武器，因為奴隸在哪里都沒有什么的日子，他們的戰(zhàn)斗意志不強(qiáng)。

蘇寧的團(tuán)隊同樣也沒有想清楚這次的進(jìn)攻重點在哪里，輕兵冒進(jìn)，在對手的領(lǐng)域和對手進(jìn)行決戰(zhàn)，重要的靠什么？

1、京東的戰(zhàn)略選擇

劉強(qiáng)東最早在北京開了一個線下的電器店，但是國美和蘇寧等連鎖企業(yè)的快速發(fā)展，擺在劉強(qiáng)東面前的道路很清楚，第一是翻過這些擋在前面的幾座大山。第二就是另找一個根據(jù)地，你占領(lǐng)城市，我就搞農(nóng)村包圍城市，先讓自己穩(wěn)定下來。

劉強(qiáng)東選擇了第二個。京東商城在互聯(lián)網(wǎng)上做了三年，那個時候，南京有個西祠胡同，不少人在上面賣東西，劉強(qiáng)東這個時候就和西祠論壇上那些發(fā)貼賣東西的小商販一樣，蘇寧也好，國美也好，誰也看不上這樣的對手。

劉強(qiáng)東有了寶貴的發(fā)展機(jī)遇期，他沒有像西祠的那些小賣家那樣短視，而是抓住機(jī)遇，快速發(fā)展，2010年，蘇寧易購線上商城開通時，京東已獲得了寶貴的三年發(fā)展機(jī)遇期，他們在線上已成為擋在蘇寧易購前面的大山。

2、搜索電商機(jī)遇期

為了更好說明2010年蘇寧易購上線這個階段的電商情況，我們有必要回顧一下電商的發(fā)展史。

（1）、搜索時代淘寶與百度大戰(zhàn)

人類發(fā)展一直在循環(huán)中演化，循環(huán)的部分是守舊，演化的部分是創(chuàng)新。然而每當(dāng)一個事件的發(fā)生，我們?nèi)タ偨Y(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的時候，不免就會去研究這階段的歷史。治國者要以史為鑒，而做企業(yè)的人更要以史為鑒。

我們復(fù)盤一下電商在中國的發(fā)展史，短短的20多年，其對中國的商業(yè)業(yè)態(tài)造成的沖擊太大了。這20年互聯(lián)網(wǎng)所發(fā)生的足以改變歷史的事件也是非常多。

2000年初，易趣在中國快速發(fā)展，其后阿里模仿他們做了淘寶。易趣在與淘寶競爭過程中敗得非常厲害，其核心還是易趣賣給易貝后，國外這些資本不愿意研究中國特色。

但是不管淘寶還是易趣，他們在發(fā)展過程中覺得自己必須要依賴搜索引擎。

而這個階段，電商的機(jī)會就是你對搜索引擎的理解深度，我們在實戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)搜索引擎優(yōu)化的規(guī)律，這個階段，比的是技術(shù)能力。

如果沒有技術(shù)能力，普通的創(chuàng)業(yè)者，就只有一種戰(zhàn)術(shù)，那就是霸屏。我們有很多一無所有的學(xué)員因為知道這種打法，刷信用卡進(jìn)入一個領(lǐng)域而用不到一年時間占有一席之地。

用大量的信息，霸占相關(guān)的關(guān)鍵所關(guān)聯(lián)的信息，將這些信息全都指向你的店，你的產(chǎn)品，這樣你就能快速成為行業(yè)的新秀，只要你有貨源，這種打法幾乎無解。

但百度可以解，百度不想你有流量，你就會受他們限制。

阿里與百度的關(guān)系變得微妙，淘寶在非常被動的情況下，只有輕兵冒進(jìn)。

這一戰(zhàn)，讓阿里失去了控制權(quán)，卻沒有能夠成為搜索引擎里的重要力量。

我們今天很多人都不知道一淘這個東西了。

阿里為了做搜索引擎，與雅虎進(jìn)行了對賭，然而這場對賭讓國際資本控制了阿里的大股權(quán)。

這之后，阿里為了改變這種現(xiàn)狀，做了相當(dāng)多的努力。

阿里還做過社交，也失敗了。

（2）、基于搜索引擎條件下垂直電商

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是中國一家賣書的網(wǎng)站，他們學(xué)習(xí)亞馬遜的模式，而京東則借鑒了搜索電商的全部優(yōu)勢，同時加大了服務(wù)能力，即送貨能力。

劉強(qiáng)東借助于搜索電商的機(jī)會，專注于電器銷售，把線下門店的投入成本，全部省下來加大投入建設(shè)物流基礎(chǔ)設(shè)施。

除此之外，還有專注于賣衫衣的凡客、羅萊家紡做了一個LOVO線上家紡的商城，我們當(dāng)年也投入過100萬做過一個蒄姿家紡。

劉強(qiáng)東抓住了寶貴的三年時間，蘇寧再進(jìn)入線上的時候，京東在電器這個領(lǐng)域已成為絕對的老大。

（3）、搜索電商拼的哪些東西

第一，用戶搜索相關(guān)的信息，你能霸屏。

舉例我們搜索空調(diào)，你會發(fā)現(xiàn)相關(guān)的詞條，京東占了6個，剩下兩個，一個在國美，一個在蘇寧。

站在用戶的角度，用戶肯定會去最多的那個網(wǎng)站，看看。

這里比的是搜索引擎的優(yōu)化水平，也比技術(shù)水平。你網(wǎng)站的和別的互聯(lián)網(wǎng)相互之間的關(guān)聯(lián)程度。還比你網(wǎng)站自己的結(jié)構(gòu)，是否便于抓取。

第二，拼口碑

口碑怎么來的，搜索引擎的很多口碑是靠海量的發(fā)貼去控制網(wǎng)上信息資源得來的。

第三，拼內(nèi)容

文字內(nèi)容，圖片內(nèi)容，視頻內(nèi)容。

總結(jié)：搜索電商的機(jī)遇期從2000年開始，到2010年形成大格局，這當(dāng)中給了一些草根快速實現(xiàn)財富自由的機(jī)會。其核心在于霸屏。?

3、移動互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇期

（1）兩個賭局

雷軍決定做小米手機(jī)，騰訊推出微信，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，這個階段，整個網(wǎng)絡(luò)營銷界出現(xiàn)了一波瘋狂的熱潮，一種是阿里想要借天貓搞一個新的自己可以控制的平臺，無數(shù)的線下品牌開始轉(zhuǎn)型線上。紛紛在天貓開店。

央視搞過一個年度風(fēng)云人物的評選，出現(xiàn)了幾個插曲，一個是馬云和王健林的關(guān)于線上交易與線下交易占比的打賭。一個是雷軍和格力老總董明珠的打賭。

這兩場賭局，直接讓互聯(lián)網(wǎng)+這個概念橫空出現(xiàn)。

（2）、百團(tuán)大戰(zhàn)

很多人認(rèn)為百團(tuán)大戰(zhàn)，是美團(tuán)最后成為了贏家，實際上不是，百團(tuán)大戰(zhàn)最后的贏家只有聚劃算，而美團(tuán)為什么活下來呢，因為美團(tuán)敏銳地抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)這個稻草。

我曾去美國和他們戰(zhàn)略副總裁吳茂林請教，美團(tuán)的成功主要是因為什么？

他讓把王興每一年的內(nèi)部講話都看一遍，實際上我看過很多次，王興對外講，他通過切蛋糕的思維模型成功避開了和阿里的大戰(zhàn)。

即阿里們做的領(lǐng)域，他們不做，他們只做雞肋行業(yè)。這些行業(yè)阿里看不上，實際上阿里也好，百度也好，都特別心動，否則就不會有百度外賣，也不會有餓了么被阿里收購了。

美團(tuán)雖然名稱叫美團(tuán)，實際上在百團(tuán)大戰(zhàn)期間，他們轉(zhuǎn)型成為一家外賣服務(wù)平臺，正好移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，手機(jī)用戶增多，美團(tuán)的手機(jī)應(yīng)用培養(yǎng)了人們的使用習(xí)慣。

我們南京也有一家很大的團(tuán)購網(wǎng)站，叫拉手網(wǎng)，在百團(tuán)大戰(zhàn)中成為最壯烈的犧牲者。

（3）拼多多的社交電商

很多人認(rèn)為拼多多在阿里占有絕對地盤的電子商務(wù)領(lǐng)域闖出一片天地，是因為他們的便宜。

這有一定的道理，但不是根本的原因，阿里批發(fā)網(wǎng)站的價格，以及淘寶網(wǎng)里的價格并不會比拼多多貴。

但是拼多多打阿里一個插邊球，就是阿里在忙著打百團(tuán)大戰(zhàn)的時候，拼多多借助移動互聯(lián)網(wǎng)更強(qiáng)的社交屬性發(fā)力，等阿里反應(yīng)過來的時候，拼多多已經(jīng)具備了市場的優(yōu)勢。

淘寶隨后對自己的結(jié)構(gòu)進(jìn)行大調(diào)整，以應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)。

拼多多最瘋狂的時候，有幾千萬的微信群，他們每一天借助微信群所發(fā)的消息多達(dá)百萬億次。

而這個階段，阿里在做一個叫來往的社交軟件，在PC端忙著要發(fā)展聚劃算。

（4）線下企業(yè)轉(zhuǎn)型線上

2010起到2015年是線下企業(yè)轉(zhuǎn)型線上最瘋狂的時期，蘇寧在這個時期做電商，還處于嘗試階段，2012年蘇寧收購了母嬰垂直電商紅孩兒，其后，電商進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)的新時期。

總結(jié)一下，線下企業(yè)轉(zhuǎn)型線上，會發(fā)現(xiàn)線上的競爭并不比線下小，而且線上的打法更加瘋狂，為了搶排名，大家刺刀見紅。

這個階段普通人的機(jī)遇是做店群。

什么是店群，你們公司如果有100個員工，讓大家每一個人開一個淘寶店，就有100個淘寶店，這些店全都上了你們公司的產(chǎn)品，那么當(dāng)消費者在淘寶網(wǎng)購買產(chǎn)品的時候，會發(fā)現(xiàn)你們這個品牌出現(xiàn)的次數(shù)比其他的人多。

特別是電商的技術(shù)發(fā)展到跟蹤一個人的瀏覽軌跡階段時，你在一個地方看過一個產(chǎn)品，系統(tǒng)就會推薦相同的產(chǎn)品給這個用戶，如果你只有一個店，推薦的機(jī)會就會少，而你有100家店，推薦的可能性就會大大增多。

4、線上向線下進(jìn)攻期

2010-2015年，線上的競爭格局就固定了，騰訊系和阿里系兩家獨大，任何不和他們合作的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展都會遇到他們的模仿和打壓，這階段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一邊線上競爭，一邊還把視線看向線下，開始搶奪線下的企業(yè)傳統(tǒng)地盤。

打車軟件搶的是出租車的地盤，支付寶搶的是銀行的勢力，而更多的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用開始向線下滲透。

2022年，疫情再加上線上的進(jìn)攻，大型連鎖企業(yè)出現(xiàn)了倒閉潮或者是虧損潮，蘇寧雖然是線上企業(yè)，但是他們也不幸進(jìn)入了ST。

在線上企業(yè)進(jìn)攻線下的過程中，阿里買下了肯德基中國，而蘇寧在2019年收購了萬達(dá)百貨。當(dāng)然蘇寧還搞一些其他的面子工程，如國際戰(zhàn)略和足球產(chǎn)業(yè)。

這些戰(zhàn)略和定位的云商其實沒有什么關(guān)系，我們試用波特的五力模型來分析他們的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)很多打法東一下，西一下，有點缺少章法。

萬達(dá)百貨和蘇寧沒有競爭，也不是其上下游的產(chǎn)業(yè)。足球就更不是了。

二、蘇寧易購戰(zhàn)略競爭力五大方向分析

第一支力量：供應(yīng)商的變化。

蘇寧經(jīng)營了很多年的家電領(lǐng)域，這是他們的強(qiáng)項，他們幾乎有絕對的話語權(quán)，所以他們對供應(yīng)商的各種苛刻要求是顯而易見的，當(dāng)蘇寧要對京東發(fā)起攻擊的時候，供應(yīng)商的態(tài)度就比較奇怪了，他們非常擔(dān)心這樣打價格戰(zhàn)會沖擊他們自己的品牌，供應(yīng)商都紛紛表示，不同意蘇寧和京東打價格戰(zhàn)，他們出面找到了政府，商務(wù)部出面干預(yù)了這件事，有供應(yīng)商集體的呼聲。

供應(yīng)商這支力量在這個關(guān)鍵時候并沒有全力支持蘇寧，這是肯定的，供應(yīng)商之所以會這個時候表態(tài)模糊，不站蘇寧，也不站京東，他們并不是兩邊都不得罪，因為價格戰(zhàn)對他們沒有什么好處，只有壞處。而蘇寧和國美對供應(yīng)商的各種層層壓榨也是供應(yīng)商心里不滿的根源。

有一種對波特的五力理論理解，認(rèn)為波特的觀念就是要盡可能地從供應(yīng)商那里獲取利潤。

五力模型的核心是取得競爭優(yōu)勢，就是你有優(yōu)勢，你的談判力度就會加大，而不是借助于優(yōu)勢殺雞取卵。供應(yīng)商和企業(yè)是魚水關(guān)系，供應(yīng)商也好小商家也好，他們依賴你的平臺生存，這種依賴關(guān)系是需要經(jīng)營和維護(hù)的。

供應(yīng)商本身也有自己的渠道，如格力自己就在建立供銷體系，打造平臺。海爾也在建自己的供銷體系。雖然這些供銷體系在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代被打得很慘。

取得優(yōu)勢，就是你能號召供應(yīng)商，左右供應(yīng)商的態(tài)度。

互聯(lián)網(wǎng)條件下，上游供應(yīng)商自己卻在和蘇寧一樣搞線上戰(zhàn)略，他們開天貓店，開獨立的電商網(wǎng)站，建立自己的銷售渠道。

這些商家的線上戰(zhàn)略和蘇寧本身就是競爭關(guān)系。特別是一些新型的手機(jī)企業(yè)，小米和華為這樣的互聯(lián)網(wǎng)條件發(fā)展起來的企業(yè)，他們對互聯(lián)網(wǎng)的理解超過蘇寧，他們對蘇寧沒有依賴。

綜上所述的各種原因，供應(yīng)商與蘇寧的關(guān)系發(fā)生了微妙的變化，大家成了既合作又競爭的關(guān)系。

第二支力量：下游的客戶。

買產(chǎn)品的客戶在這件事上出奇支持京東，這是劉強(qiáng)東沒有想到的，劉強(qiáng)東發(fā)起強(qiáng)硬地反擊，說，任何一個客戶只要你發(fā)現(xiàn)哪個線下有產(chǎn)品價格比京東商城低的，他就給予獎勵。劉強(qiáng)東快速把客戶拉到自己的戰(zhàn)線，讓顧客成了自己的價格偵察員，成了第一線情報員。

蘇寧的客戶原本是城市里那些購房用戶，線下的渠道建立的過程中，曾經(jīng)對客戶是認(rèn)真對待的。

讓客戶重新認(rèn)識產(chǎn)品。在不改價格和服務(wù)的前提下，讓客戶對各種新的電器有了足夠的認(rèn)知，這是蘇寧線下廣告的重點。

給客戶提供更多的便利，由于蘇寧的線下的渠道里各種品牌的電器都有，客戶只要到蘇寧的店里就有更多的選擇便利。

然而蘇寧進(jìn)入線上的時候，他們在讓客戶重新認(rèn)識蘇寧這個公司的過程中，出現(xiàn)了很多自相矛盾的事，他們想做線上，又覺得線下是本，一會兒線上，一會兒線下，找不到那個集合點，客戶就不知道蘇寧是想讓自己到線上，還是想讓自己去線下。客戶不僅沒有能夠重新認(rèn)知蘇寧的新便利，也不是特別理解蘇寧易購的工具性。

特別是京東開放平臺做得早，其上有一群有渠道能力的小商家，這些人反而把蘇寧當(dāng)成對手，要團(tuán)結(jié)京東和蘇寧打仗。

而社交電商更是將客戶變成了潛在渠道，下游客戶對蘇寧賣場的依賴性越來越低。蘇寧的服務(wù)卻沒有及時跟上客戶觀念的變化。

第三支力量潛在的進(jìn)入者

蘇寧進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，把自己的名字改成蘇寧云商，而且他們也嘗到了互聯(lián)網(wǎng)帶來的甜頭，他們的在貓商城一度在雙11創(chuàng)造過銷售量第一的好成績。然而互聯(lián)網(wǎng)在快速地變化，移動互聯(lián)網(wǎng)來得太快了。蘇寧在和國美形成雙寡頭壟斷的過程中，博弈的雙方形成了默契。

蘇寧在和京東發(fā)起進(jìn)攻的過程中也快速地占領(lǐng)了市場，成為互聯(lián)網(wǎng)的前三。

但是蘇寧卻沒有做好對潛在進(jìn)入者的防備，蘇寧這個時候?qū)⒆约旱?span id="spe9s0g" class="candidate-entity-word" data-gid="4952227" qid="6595541721734468877" mention-index="0">股份出讓給阿里，加入了阿里系，然后蘇寧就在第三的位置上，優(yōu)哉地過日子。

關(guān)鍵在于潛在進(jìn)入者太多了，開貓的大賣家，上游供應(yīng)商自己開的天貓店，移動供應(yīng)商條件下發(fā)展的社交電商，如拼多多等平臺，再加上現(xiàn)在的興趣電商的沖擊，各種潛在進(jìn)入者加入博弈。

一個普通的個人，也能成為一個連鎖的節(jié)點，他們的成本相當(dāng)?shù)?，完全不需要開店，不需要建立各種系統(tǒng)等。

第四支力量替代品

如果說蘇寧對供應(yīng)商不好，供應(yīng)商敢怒不敢言，還得依賴蘇寧的平臺，但是潛在替代者就不一樣了，小米的橫空出世，對整個家電領(lǐng)域造成了極大的沖擊，小米不僅自己做平臺，而且自己也做家電，各處貼著小米品牌的家電開始充斥著市場，小米自己有平臺，小米走的全是互聯(lián)網(wǎng)路線，小米在天貓就全面和蘇寧的天貓店競爭。蘇寧的市場被一步步蠶食，雖然他們緊跟著各大電商平臺，幾乎是人家做什么，他們就跟著做一個。

實際上最大的潛在進(jìn)入者是類似小米這樣的新型家電企業(yè)，小米也好華為也好，他們本身具有流量入口，蘇寧的手機(jī)端下載有很多時候也要依賴這些企業(yè)的支持。

第五支力量現(xiàn)在的競爭對手

蘇寧和京東的戰(zhàn)爭，實際上京東并沒有真把蘇寧當(dāng)成自己的潛在的對手，因為蘇寧的體制太落后了，盡管他們后來花了幾個億請了IBM做系統(tǒng)化的改造，但是蘇寧那個老板至上的企業(yè)文化，還是沒有能夠快速適應(yīng)這個新的時代。

蘇寧原來的競爭對手，國美和一些傳統(tǒng)的渠道商都很低調(diào)，他們沒有參與蘇寧這一波線上的進(jìn)攻。但是他們在線下也不放棄努力。

國美等傳統(tǒng)連鎖企業(yè)也開始做互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，大家都有平臺。除了京東一家獨大外，國美等企業(yè)的平臺，也對蘇寧易購有著一定的沖擊。

三、蘇寧的競爭戰(zhàn)略的手段

波士頓咨詢專家們在對他們客戶的大老板的時候，會有一個靈魂拷問：

你們作為企業(yè)的一把手，你們是否真的清楚公司各個部門所做的業(yè)務(wù)到底有多少和公司最大的客戶有關(guān)？這些業(yè)務(wù)的現(xiàn)在情況又是怎么樣？

京東、天貓做超市，蘇寧也搞一個蘇寧超市；京東搞京東到家，蘇寧也搞一個蘇寧小店，總之只要你出現(xiàn)一個新的東西，蘇寧會馬上跟進(jìn)。拼多多搞拼購，蘇寧也搞了個拼購平臺。甚至別人搞足球，蘇寧也要搞足球，他們還去英國收購了一支足球隊！

至于這些業(yè)務(wù)是為了什么？利潤在哪里，可能沒有人能說得清楚。

京東的劉強(qiáng)東也差點就像當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一樣要死不活，當(dāng)當(dāng)、凡客、京東當(dāng)時搞第三方開放平臺，京東一家成功了，其他兩家沒有成功。

蘇寧也對第三方招商。但是蘇寧對于第三方商家有著天生的驕傲，他們并不在乎第三方商家，也就不會去思考著如何服務(wù)這些商家，雖然有著第三方商家的開放平臺，但是他們甚至連一個商家服務(wù)機(jī)構(gòu)都沒有，在蘇寧開一個蘇寧小店，你想找一個第三方商家了解一下招商的政策等信息，你遇到了問題，想找平臺處理，你根本就找不到相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，找到了客服，也是單方面的要求你必須做到某某。

傳統(tǒng)企業(yè)搞線上，劉強(qiáng)東不搞下，因為壁壘太高，而蘇寧搞線上同樣遇了相當(dāng)多的壁壘。

波特說了壁壘有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資本要求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道的獲取，以及與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢等等幾個方面。

我們來分析一下蘇寧進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的壁壘。

第一，規(guī)模效應(yīng)

傳統(tǒng)的連鎖企業(yè)規(guī)模是以連鎖店的數(shù)量來計算的，但是互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模是以流量為計量單位，一個平臺流量達(dá)到一定的規(guī)模，則就形成了壁壘。蘇寧進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的時代，京東已具備了規(guī)模，這個規(guī)模，是京東平臺本身家電業(yè)務(wù)，加上第三方開放平臺里的眾多賣家，再加上京東的自建物流。

蘇寧也一度是互聯(lián)網(wǎng)上排外第三，然而隨著新平臺不斷出現(xiàn)，蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)上的排名也越來越靠后。

最新互聯(lián)網(wǎng)公司的排名，大家不再把蘇寧當(dāng)成互聯(lián)網(wǎng)公司來看了。蘇寧在當(dāng)年選擇阿里還是騰訊的時候，戰(zhàn)略上錯誤地選擇了阿里，蘇寧和阿里是天生對立的關(guān)系，蘇寧的平臺多了流量，不僅搶京東的流量，同樣也搶阿里的流量，所以阿里不會犧牲自己給蘇寧輸送這樣電商最重要資源。

但是京東不一樣，京東的合作伙伴是騰訊，騰訊的社交流量本身就需要變現(xiàn)，他們要導(dǎo)流量給電商企業(yè)才能實現(xiàn)價值最大化。

正是因為流量的規(guī)模一直沒有能夠形成優(yōu)勢，蘇寧又沒有自生流量的能力，光靠傳統(tǒng)的線下打廣告模式和互聯(lián)網(wǎng)的效率幾乎沒有辦法相比。

第二，產(chǎn)品差異化。

京東進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的時候，靠的就是產(chǎn)品差異化。當(dāng)當(dāng)賣書，京東賣家電，淘寶那個時候賣衣服，蘇寧進(jìn)入的時候，沒有專注于他們的差異化，即便他們收購了母嬰電商紅孩子，但蘇寧并沒有把母嬰做到平臺第一。

當(dāng)拼多多搞拼購這個新形式進(jìn)入電商大戰(zhàn)的時候，拼多多實際上就是差異化。同樣的美團(tuán)走的也是差異化的戰(zhàn)略，美團(tuán)參加了百團(tuán)大戰(zhàn)，但王興當(dāng)時就發(fā)現(xiàn)團(tuán)購并不能和當(dāng)時的電商平臺競爭，于是他選擇了一條電商平臺都不做的外賣配送，這是一個苦活。

蘇寧則沒有任何差異化，他們就像當(dāng)年蔣介石的中央軍，認(rèn)為自己有美式裝備，兵力雄厚，資本充足，就可以橫著走。

不管什么地方出現(xiàn)敵情，他們就上去硬打，最后發(fā)現(xiàn)這其實分兵厲害，每一處都打，每一個地方都打不實，最后兵力竟然不夠了。

實際上，戰(zhàn)爭打的不僅是兵力，還有綜合能力，戰(zhàn)爭之前功夫甚至遠(yuǎn)大于戰(zhàn)爭之后。一場戰(zhàn)斗，之前首先要有情報戰(zhàn)，要有糧草的準(zhǔn)備，要有運輸裝備，要有兵力的訓(xùn)練，要有外交的結(jié)盟與收賣，這些事都做透了，才能發(fā)起進(jìn)攻。攻城略地。

實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略也好、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也好，聚集也好，首先這有一個總的目標(biāo)，一切行動都是為最終的決戰(zhàn)。而不是盲目地搞東搞西。

舉例，順豐的目標(biāo)是快，其他物流公司想要做到他們一樣快，總成本會高于他們太多。

抖音的興趣電商把興趣這目標(biāo)做到了極致，不管你是什么級別的專家，只要你沒有引起別人的興趣，你就沒有流量，你科普再權(quán)威，沒有效果。

蘇寧圍繞的目標(biāo)是什么？

沒有人能看得懂，外面的人更是看不清。

第三，轉(zhuǎn)換成本

一個客戶要從京東轉(zhuǎn)到蘇寧，這需要一個轉(zhuǎn)換成本，特別是移動時代，讓一個客戶在手機(jī)上多下載一個新軟件，需要的東西就多了。拼多多靠的是什么？就是無止境的拼購，最后客戶會把自己的親朋好友全都拉進(jìn)來。

蘇寧的轉(zhuǎn)換成本大多數(shù)是用在廣告上，蘇寧不停地打廣告，試圖靠這些廣告來爭取更多的顧客。然而蘇寧的廣告內(nèi)容太繁雜了，有時候開車，聽廣播，一會兒聽到蘇寧超市的廣告，一會兒聽到蘇寧團(tuán)購的廣告。而電梯里的廣告就更多了，今天是吳莫愁，明天王祖藍(lán)，你都不知道蘇寧在搞什么，好像什么都搞，又好像一樣都沒有搞成，大家慢慢地就對這個公司犯了迷糊。

按波特的競爭戰(zhàn)略理論，廣告本身就攻防戰(zhàn)的一部分。

蘇寧線下就是靠這種廣告戰(zhàn)成功的，顧客逛街的時候，國美要去，蘇寧當(dāng)然也要去，這種轉(zhuǎn)換成本就不高，是逛街的一部分，而現(xiàn)在淘寶也好，京東也好，自營和第三方，一搜一大把，顧客再下載蘇寧的動力就低了。

第四，廣告的攻防戰(zhàn)

廣告是攻防戰(zhàn)重要的一部分，你攻什么？守什么，這都是戰(zhàn)略。

今天攻超市，明天打團(tuán)購，后天打京東自營，再后面自已的蘇寧小店打自己的蘇寧電器店，左右互搏。線下打線上，還是線上打線下？

當(dāng)蘇寧花了這么大的力氣，打了這么多年廣告，請問蘇寧是一個什么樣的企業(yè)？

大家記住的還是線下那個搖搖欲墜的蘇寧電器門店。

蘇寧的廣告，首先要澄清的就是現(xiàn)在蘇寧是一個什么樣公司？

當(dāng)我們說起騰訊，就知道這是一個社交平臺提供商，說起阿里，就知道這是個線上購物平臺提供商，說起京東就知道這一個有自建物流的線上電器超市。說起美團(tuán)就知道這是一個外賣平臺，說起滴滴，知道這一個打車軟件的公司。

說起拼多多，就會知道這一個拼購的平臺。

拼多多能殺出來，是拼多多差異化，聚集，以及獲得顧客的成本領(lǐng)先帶來的結(jié)果。但是拼多多的廣告投入從來只放在自己的優(yōu)勢上，而不是各種灑網(wǎng)式的投放。

當(dāng)蘇寧做了這么多的事，投入了這么多的廣告，蘇寧的高層有沒有發(fā)出一個靈魂拷問，即蘇寧到底是一個什么樣的公司？

蘇寧做了這么多業(yè)務(wù)，哪些與這個公司總形象是一致的。?

四、行業(yè)變革的邊界

實際上互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)是一個零售行業(yè)的大變革，這場變革的進(jìn)程中，很多東西都在改變，新產(chǎn)品不斷替代舊的產(chǎn)品，買方本身在不停地學(xué)習(xí)，專有的知識在廣泛地傳播，產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、生產(chǎn)要素的創(chuàng)新在不斷地推動生產(chǎn)力的變化，新競爭形態(tài)打破舊的形態(tài)是不可逆的過程。

很多的大企業(yè)都面臨種種的困境，美國的三大汽車商不僅遇了日本和德國公司的競爭，最后他們發(fā)現(xiàn)，他們最大的競爭對手是特斯拉，因為特斯拉掀起了行業(yè)的變革，這個變革已經(jīng)不可逆地成為一種趨勢，通用汽車甚至在一年前還在討論通用汽車要不要進(jìn)入電動汽車這個領(lǐng)域，一年后，特斯拉的市值就是所有傳統(tǒng)大汽車商的總和了。通用汽車的市值則成了他的一個零頭。

而蘇寧在推進(jìn)電商戰(zhàn)略的時候，他們把京東當(dāng)成自己的潛在對手，為此他們投入阿里的懷抱。

什么是競爭力

邁克波特?fù)?dān)任里根總統(tǒng)組建的一個產(chǎn)業(yè)競爭力委員會，作為專家成員，波特發(fā)現(xiàn)，這個國家產(chǎn)業(yè)競爭力委員會沒有一個對競爭力統(tǒng)一定義。

大家都不知道什么是競爭力，每一個人都有一個自己的理解，這個委員會最后不了了之。

有人認(rèn)為競爭力是憑借全球化戰(zhàn)略在世界市場中競爭的能力，有人認(rèn)為競爭力是貿(mào)易上的順差等等，最后波特寫了一本書叫《國家競爭戰(zhàn)略》把競爭力作了一個定義。

波特說，從國家層面上考慮時，競爭力唯一意義就是國家生產(chǎn)力，國家與產(chǎn)業(yè)競爭力的關(guān)系，也正是國家如何刺激產(chǎn)業(yè)改善和創(chuàng)新的關(guān)系。

那么企業(yè)的競爭力實際上就是效率。

企業(yè)能不能做到比別人效率更高？

馬云認(rèn)為劉強(qiáng)東的公司不值得重視，因為他們資產(chǎn)太重，人均效率低。劉強(qiáng)東卻反過來認(rèn)為自己人多，是一種競爭力，正是因為自己自建了物流體系，才導(dǎo)致京東的服務(wù)要快于淘寶和天貓。

科斯說：企業(yè)之所以會存在，是因為企業(yè)降低了社會交易的成本。

蘇寧的線下交易很明顯比京東的線上交易成本要高，不僅是他們的樣品必須是實物，門店的水電以及各種裝修的成本，營業(yè)員的成本都相當(dāng)高。

但是蘇寧也做了線上，線上的交易成本低，那么他為什么在和京東競爭的時候，缺少競爭力？這還是蘇寧的效率問題。

兩軍對壘，一個部隊授權(quán)給聽到炮聲前線指揮員，一個部隊要最高統(tǒng)帥親自指揮，效率相差就太大了，蘇寧的體制是在原來線下龐大的體制中增加了一個電商部門，而這個電商部門的各種指揮權(quán)限受到了相當(dāng)多的限制，指揮的層級遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于京東，效率怎么能提高呢？

我們在和上海通用別克合作過程體會到通用這樣的公司放權(quán)的好處，他們成立了一個新的電商部門，一線的經(jīng)理人就有很多的權(quán)限，他們電商就是為公司總目標(biāo)服務(wù)，和蘇寧一樣不是獨立的部門，但是效率卻非常高，高的時候一天可以搜集5億條分析數(shù)據(jù)，對全網(wǎng)監(jiān)控，一個關(guān)注汽車的客戶到6個月后購買汽車的整個生命周期都有明確的分析系統(tǒng)，而這都是一線的經(jīng)理人做決策，再找合作的機(jī)構(gòu)，最后形成了一套符合汽車的傳播和銷售的模式。

蘇寧一線的經(jīng)理人基本上沒有權(quán)限，而高層的決策也受到董事會的各種指揮。員工不知道自己到底是服務(wù)供應(yīng)商，還是服務(wù)于客戶，還是服務(wù)于老板們。

行業(yè)變革與創(chuàng)新

大凡產(chǎn)業(yè)變革都會伴隨著創(chuàng)新，變革有時候是創(chuàng)新的結(jié)果，有時候創(chuàng)新是變革的需要，變革又推動人們?nèi)?chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)新零售推動的創(chuàng)新深度前所未有。

推動了大量新的行業(yè)群體的出現(xiàn)，如快遞業(yè)、外賣小哥、程序員、直播員等等，各種新的商業(yè)組合風(fēng)起云涌。

而這些新的組合，也正是熊彼得說的創(chuàng)新。我們再回顧一下熊彼得關(guān)于創(chuàng)新的幾個觀點。

第一個觀念說：經(jīng)濟(jì)本身不會發(fā)展，是企業(yè)家創(chuàng)新推動了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

中國農(nóng)業(yè)社會上千年經(jīng)濟(jì)一直是平衡循環(huán)的，而工業(yè)化這么短短的70多年，就達(dá)到幾千年的總和。

第二個觀念說：企業(yè)在沒有創(chuàng)新的時候是不會創(chuàng)造利潤，只有創(chuàng)新才會創(chuàng)新利潤！

企業(yè)家在沒有創(chuàng)新的時候只是管理者，只有在創(chuàng)新時才是企業(yè)家。所以企業(yè)在不創(chuàng)新的時候，只能拿到利息和工資。

第三個觀念說：創(chuàng)新是一個新組合。

沒有什么比互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新更加能證明熊彼得的這些觀點的，特斯拉是一個創(chuàng)新狂勢的企業(yè)。

小護(hù)士衛(wèi)生用品公司是我們的一個合作企業(yè)，我在和他們高層交流過程中，發(fā)現(xiàn)他們對于互聯(lián)網(wǎng)的理解僅限于，這是一個電商，開一個淘寶或者京東平臺這樣的觀念。

為什么很多傳統(tǒng)的企業(yè)無法轉(zhuǎn)型電商？是因為這個新組合需要對參與組合的每一個要素重組，包括人力資源、生產(chǎn)要素、供應(yīng)系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)、銷售渠道等等，這些東西要打破了重新再組合，就是相當(dāng)復(fù)雜的東西。

小護(hù)士原來市場靠傳統(tǒng)的線下，他們的任務(wù)就是占領(lǐng)貨架，但當(dāng)新的銷售模式出現(xiàn)之后，一些新企業(yè)借助的互聯(lián)網(wǎng)，不停地?fù)屨夹∽o(hù)士的地盤。而小護(hù)士自己又沒有完整的進(jìn)攻和防御戰(zhàn)略，甚至因為找李小璐代言吃虧，這么多年廣告都沒有再啟動，廣告本身是傳統(tǒng)企業(yè)攻防戰(zhàn)略的一個必要因素被棄之一邊。

小護(hù)士就只能進(jìn)入了野蠻生長的模式，有的地方陽光足，能賣掉，有的地方則慢慢被其他的大樹把陽光的雨露都給搶走了，就活得艱難起來。他們派了一個員工去北京學(xué)習(xí)了電商平臺，然后回來后開了天貓，天貓的任務(wù)就變成了低價、新產(chǎn)品的測試地。

為什么低價和新產(chǎn)品呢？因為他們甚至認(rèn)為電商會沖擊他們自己的線下渠道，他們不能理解電商本身就是一個廣告?zhèn)鞑ッ襟w，也是一個重大的銷售渠道。

蘇寧的任務(wù)是什么？

他們要幫顧客選出最具競爭力的產(chǎn)品。想通了這個，不管在線上還是在線下，他們只需要對自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做重新的構(gòu)建和組合，顧客的素質(zhì)在不斷變化，他們要在顧客素質(zhì)變化的過程中主動提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

淘寶提出了7天無理由退換貨，從而創(chuàng)造了一種商業(yè)的新模式。

喬布斯在建設(shè)蘋果線下專賣店的時候，花了近一年時間進(jìn)行調(diào)研思考，線下這個專賣的任務(wù)是什么？

最后他們定位為，體驗館和服務(wù)館。

銷售人員是幫助顧客學(xué)習(xí)使用的，蘋果的體驗館就成了小米、華為等公司的模仿對象，為什么小米和華為沒有模仿宏圖三胞或者蘇寧？

因為那個組合不具有創(chuàng)新性，不符合顧客素質(zhì)的提升的要求。

小米就是一個重組合生產(chǎn)要素的企業(yè)，很多人說小米是一個組合商，他們把國外的各種零件買回來自己組裝成一個小米手機(jī)。實際上小米的所有商業(yè)模式都重新組合了。

小米有自己的研發(fā)，有自己的軟件團(tuán)隊，有自己的銷售渠道，有自己的生產(chǎn)方式，每一個我們過去認(rèn)為的企業(yè)組合都被打亂重新組合了。

創(chuàng)新是一個新組合，企業(yè)家的任務(wù)就是把新事物組合起來，新組合意味著對舊組合通過競爭加以消滅。

不管怎么說，聽說蘇寧進(jìn)入了ST，作為南京人心里特別不好受，這個曾經(jīng)是南京最大的民營企業(yè)，現(xiàn)在發(fā)展到這個地步，總是有一種悲涼的味道。我們期待他們重新振作，再展雄風(fēng)。

新的零售的產(chǎn)業(yè)邊界

不管是線上還是線下零售的形態(tài)如何變，有一條零售的任務(wù)不會變，就是幫助顧客選擇出更優(yōu)質(zhì)更符合其需要的產(chǎn)品！

蘇寧過去靠著快速開店形成了巨大的規(guī)模，從而建立起來顧客認(rèn)可的選擇成本最低的渠道模式，在線下與國美成為寡頭壟斷。

然而他們在線上卻一直做著零售無關(guān)的事，好像在把自己當(dāng)成一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，覺得自己就是阿里、騰訊、百度、京東，卻忘記了一個根本，就是自己是零售企業(yè)，要抓的就是零售的根。

不管行業(yè)如何變革都有一個邊界，過了這個邊界就是跨界。

所以要搞清對方的戰(zhàn)略壁壘是什么？能不能搞過創(chuàng)新打破對方的壁壘，假如不能是用什么方式和對方進(jìn)行競爭？

線下的零售業(yè)面臨著什么樣的特征？

大量依賴線下的企業(yè)開始實行收割戰(zhàn)略，比如南極人。

收割戰(zhàn)略典型特征就是打著概念的名義做一些短期利益的事。

一是減少款式的數(shù)量。

二是縮減利用渠道的數(shù)量

三是不再為小規(guī)模的客戶服務(wù)

四是在交付期、維修速度或者銷售輔助等服務(wù)上降低水平

蘇寧電器原來的那些供貨商，很多開始處于衰退期，其中一部分企業(yè)開始了收割戰(zhàn)略，一部分企業(yè)開始積極轉(zhuǎn)型。我們看新聞較多的是格力，格力一直在做很多的戰(zhàn)略嘗試，比如自己建設(shè)分銷渠道，搞直播等等。

原來十大電視品牌剩下沒有幾家，大家日子都不好過。

這些企業(yè)的收割戰(zhàn)略對蘇寧影響是相當(dāng)深遠(yuǎn)的，客戶會因為實施收割戰(zhàn)略的電器品牌而對蘇寧產(chǎn)生不當(dāng)理解。

小米和華為（當(dāng)時的榮耀）進(jìn)入電視行業(yè)對這些企業(yè)的沖擊巨大，蘇寧供應(yīng)商日子不好過，蘇寧的線下門店本身也舉步維艱。

新進(jìn)入的企業(yè)，比如小米和華為，O&V等并不把蘇寧等這些傳統(tǒng)渠道當(dāng)成自己的主要陣地，線下他們都有自己的體驗店，線上就更多選擇了。蘇寧只是他們眾多渠道中不太重要的一個渠道。

蘇寧處于這樣尷尬的境地，需要對自己做零售有一個新的戰(zhàn)略定義，自己主要在什么領(lǐng)域建立自己的戰(zhàn)略壁壘，同時跨界攻擊其他的競爭對手。

五、蘇寧的未來戰(zhàn)略設(shè)想

不管怎么說，蘇寧這艘破船在互聯(lián)網(wǎng)的大潮中，進(jìn)退兩難，不管是誰接手，還是自己硬杠，都需要重新思考企業(yè)的戰(zhàn)略。而我們也希望他們能夠重新?lián)P帆。

第一根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)已進(jìn)入成熟階段裁減虧損業(yè)務(wù)

基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)在達(dá)到了5G，網(wǎng)速、手機(jī)的普及率，網(wǎng)民對新應(yīng)用的熟悉程度等等都很成熟。阿里發(fā)起的產(chǎn)業(yè)集群已推動了生產(chǎn)要素的重新組合，一個新產(chǎn)品的研發(fā)到上市，其時間周期越來越短。整個中國生產(chǎn)加工、設(shè)計研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)相關(guān)都非常成熟。蘇寧面臨的線上和線下都是極大的挑戰(zhàn)。這個階段的特征有以下幾個：市場占有率的競爭變得十分激烈各平臺內(nèi)的客戶都是熟客占主流，新客極少競爭的重點趨向于成本和服務(wù)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常發(fā)生變化等等波特說，面對這樣的情況企業(yè)通常會出現(xiàn)策略的陷阱，如企業(yè)的假設(shè)盲點和錯誤的假設(shè)，蘇寧是基于錯誤的假設(shè)才會有錯誤的戰(zhàn)略，認(rèn)為別人有拼購，我也有，至少占點份額。卻不知這樣也容易失去本來的優(yōu)勢。還有一些策略陷阱如為眼前利益而放棄市場份額、堅持習(xí)慣性做法、痛恨價格戰(zhàn)并做出情緒性的反應(yīng)、為爭取市場份額而無目標(biāo)地投資等等。蘇寧要抓緊放棄現(xiàn)有不掙錢的產(chǎn)業(yè)，比如足球、娛樂等，留下現(xiàn)金流足夠的業(yè)務(wù)。這一點萬達(dá)的王健林是相當(dāng)果斷，快速拋棄了所有影響現(xiàn)金流的項目，斷尾求生。

第二縱向一體化的可行性

縱向一體化經(jīng)濟(jì)，小米是做得很成功的，小米的重點是向下縱向，把銷售渠道慢慢控制在自己手上。實際上華為也是縱向一體化的公司，華為是向上一體化，把上游供應(yīng)商慢慢控制在自己手里。小米的前向一體化獲得了特殊的戰(zhàn)略利益有四項：提高產(chǎn)品的差異化能力：無論小米手機(jī)和小米電視都具有差異化。獲得了分銷渠道輕松準(zhǔn)確地獲得市場信息實現(xiàn)較高的總體價格：雖然小米和華為在打價格戰(zhàn)，小米也說自己的硬件不賺錢，實際上，小米通過研發(fā)不斷地降低成本，其硬件上利潤越來越高。華為更是如此。那么蘇寧本身有優(yōu)勢，其長期的銷售數(shù)據(jù)，使得蘇寧本身具備一定的專業(yè)知識，而現(xiàn)在大的企業(yè)都在進(jìn)行生產(chǎn)要素的重組，TCL甚至快速轉(zhuǎn)型成為了市場其他品牌的代工企業(yè)。這就給蘇寧縱向一體化提供了機(jī)會。蘇寧可以利用市場帶來的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)推出市場歡迎的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，甚至根據(jù)市場的需求對產(chǎn)品進(jìn)行蘇寧式的優(yōu)化?？v向一體化的目的，是抓住自己的優(yōu)勢，保留自己的優(yōu)勢，但在推行過程中也有非常多的陷阱。最大的是不能控制成本，把縱向一體化做成了重資產(chǎn)重成本的企業(yè)。實際上蘇寧現(xiàn)地建設(shè)的各種銷售渠道就是把自己建成了一個高銷售成本的企業(yè)，他們轉(zhuǎn)型電商不僅沒有降低成本反而增加了相當(dāng)大的成本。

第三是重新定義新零售

我有幸拜訪過蘇寧的外腦南京大學(xué)教授成志明。當(dāng)年蘇寧抓住連鎖企業(yè)的機(jī)遇，快速發(fā)展，有很多的系統(tǒng)化再造思想是成教授的智慧。成教授給我們講了他的“再造理論”，比如“企業(yè)文化再造，體制機(jī)制再造，組織流程再造，人力資源再造，發(fā)展戰(zhàn)略再造，技術(shù)體系再造”等等。零售業(yè)未來在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)建設(shè)越來越好的條件下，有很多課題。如何幫助客戶快速找到符合自己需要的產(chǎn)品，這是一個大課題，阿里還在探索，京東也在不斷革新。各大平臺不斷巧立名目搜刮第三方商家的大背景下，蘇寧應(yīng)該有條件找到更加符合自己的新零售道路。

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