創(chuàng)業(yè)邦（ichuangyebang）原創(chuàng)
作者丨蘇敏
編輯丨信陵
圖源丨unsplash
2017年10月，美國的凱雷集團投資5億美元，收購Supreme50%股權(quán)。潮流品牌誕生了第一支獨角獸。
三年后，美國VF集團花了21億美元收購Supreme全部股份。凱雷的投資回報達到100%。
凱雷的成功退出，終結(jié)了潮牌“成也小眾，敗也小眾”的時尚業(yè)陳詞濫調(diào)，也打開了未來潮流時尚業(yè)的想象空間。
不過，投資人的成就，歸根到底靠的還是創(chuàng)業(yè)者。
早在十多年前，有大志向的創(chuàng)業(yè)者就在努力把生意做大，挑戰(zhàn)潮流品牌“小而美”的宿命。
他們中的多數(shù)人選擇深耕一個品牌，豐富內(nèi)涵，不斷出新；另外一些人則采用運營商模式，集合天下潮牌，靠買手的眼光和銷售渠道取勝。前者的代表當然是Supreme，而I.T則是后者的榜樣。
潮牌運營商的挑戰(zhàn)
潮牌始于1960年代的美國，1980年代進入日本并影響亞洲，全球擴張則是在2000年前后。
1988年，香港人沈嘉偉成立潮流服飾集團I.T，通過集合店的模式，銷售海外品牌。
集團有兩個品牌，I.T（俗稱大I.T）銷售Alexander Wang這樣的高端設(shè)計師品牌，i.t（俗稱小I.T）則主打普通消費者當時很陌生的日韓街頭潮牌。
2002年，I.T集團進入內(nèi)地市場，第一家店開在上海的新天地，一炮而紅，I.T成為國內(nèi)最成功的潮牌引領(lǐng)者。2005年，I.T集團在港交所上市。
由于潮牌流行存在國內(nèi)外的時間差，I.T集團依靠自己的渠道優(yōu)勢，總是最先引入國外的先鋒潮牌。比如，Off-White成立于2013年，第二年就被I.T集團引入國內(nèi)。
身穿Off-White T恤的年輕人，圖源：unsplash
2016年，I.T內(nèi)地市場的營業(yè)額首次超過港澳，成為公司最大的收入來源。此后，《中國有嘻哈》播出，大陸潮牌市場開始井噴。
鼎盛時期，I.T集團在全球有800家門店，代理400多個世界各地潮流品牌，同時還自創(chuàng)并控股了包括A Bathing Ape在內(nèi)的多個日韓知名潮牌。
然而，2019年開始，I.T集團業(yè)績出現(xiàn)下滑。在營業(yè)額大幅減少的同時，公司出現(xiàn)巨額虧損。2021年4月30日，I.T集團從港交所退市，完成私有化。目前，創(chuàng)始人家族持股50.65%，剩余的股權(quán)為歐洲著名投資機構(gòu)CVC所有，公司估值3.2億美元，距離市值頂峰已經(jīng)腰斬，等待東山再起。
眾所周知，I.T集團的業(yè)務(wù)高度依賴內(nèi)地市場和赴港的內(nèi)地游客。但行業(yè)人士指出，除了疫情影響，I.T電商業(yè)務(wù)遲緩，買手制的缺陷（溢價能力弱），消費者購買渠道的多樣化，甚至租金和代理費的拖欠，都是最終引發(fā)I.T退市的原因。
無獨有偶，另一個曾被視為有潛力與I.T集團抗衡的潮流平臺YOHO!也陷入了尷尬境地。
YOHO！的創(chuàng)始人梁超是一位來自江蘇南京的創(chuàng)業(yè)者。2006年，他從模仿香港的潮流雜志起家，創(chuàng)辦《YOHO!潮流志》。此后十年間，YOHO!衍生出了電商平臺有貨、潮流集會YOHOOD以及線下體驗店，成為一家潮流垂直生態(tài)平臺。
YOHO！母公司新力傳媒主要項目，圖源：YOHO！官網(wǎng)
創(chuàng)業(yè)邦旗下的睿獸分析顯示，從2006-2018年間，YOHO!共完成了總金額超2億美元的5輪融資，投資方包括K11掌門人鄭志剛創(chuàng)立的C資本、祥峰資本、CMC資本、達晨財智、賽富投資基金、貝塔斯曼亞洲投資基金、鼎暉投資等一眾知名機構(gòu)。
遺憾的是，YOHO!似乎沒有能夠繼續(xù)成長。據(jù)媒體報道，2020年YOHO!現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，大批裁員，母公司南京新與力文化傳播有限公司成為失信被執(zhí)行人。2021年的最后一天，媒體報道南京市產(chǎn)業(yè)基金投資YOHO!，金額沒有披露，很像是一次政府給本土企業(yè)的緊急輸血。
青山資本的思考
對于有志于做品牌的創(chuàng)業(yè)者而言，如何把生意做大？專注消費投資的青山資本的報告《潮牌的定義、歷史和機會》，業(yè)界影響很大，其中的觀察和思考值得潮牌創(chuàng)業(yè)者和投資人關(guān)注。
1、創(chuàng)始人畫像
頂級潮牌的創(chuàng)始人/主理人必須是有藝術(shù)天賦的企業(yè)家，而不是懂商業(yè)的藝術(shù)家。
2、潮牌與快時尚的不同
快時尚考驗的是供應(yīng)鏈和設(shè)計師管理能力；潮牌挑戰(zhàn)的是主理人創(chuàng)造和帶動潮流的能力。
3、潮牌與設(shè)計師品牌的不同
設(shè)計師品牌是表達設(shè)計師的個人理念；潮牌是抓住時代和文化，引起共鳴。
4、潮牌如何穿越品牌周期
潮牌能否避免曇花一現(xiàn)，取決于背后的價值觀是否長期存在?？恳粫r情緒起來的潮牌，壽命不會長。
5、兩個靈感來源
青山資本認為有兩個海外潮牌可以參考：
一個是以英國工人階級服裝設(shè)計為靈感的A-Cold-Wall，在當代中國街頭，雖然沒有滑板、嘻哈、涂鴉等藝術(shù)表達，但有外賣員、快遞員，品牌是否可以以他們的服裝設(shè)計為靈感，讓消費者了解背后的故事？
另一個則是日本潮牌Bape，來自于一句英文廣告——a bathing ape in lukewater（在溫水里洗澡的猿），原本是諷刺上世紀90年代日本年輕人過于疲軟的生活狀態(tài)，但正是那一代年輕人通過“買買買”，讓Bape成為日本最具代表性的街頭服飾品牌，甚至逆向輸入到美國。
日本Bape門店，圖源：unsplash
6、本土的挑戰(zhàn)
抄襲。潮牌通過各種努力才能打造出稀缺性和獨特性，但如果滿大街都是山寨貨，低價傾銷對原創(chuàng)品牌的價值傷害很大。由于潮牌的購買渠道分散、覆蓋人群細分，品牌方很難有精力去維權(quán)。這在目前是無解的。
把握潮牌趨勢的五個關(guān)鍵詞
PwC（普華永道）與潮流媒體HYPEBEAST聯(lián)合發(fā)布過一份報告《街頭潮牌：新的專屬品》（Streetwear：The New Exclusivity），從一個更大的維度研究了全球潮流品牌業(yè)的今天和明天。PwC認為，短短20年，潮牌已經(jīng)成為足以撼動時尚和零售行業(yè)的商業(yè)新勢力。報告總結(jié)的五條實戰(zhàn)經(jīng)驗，對潮流從業(yè)人員、潮牌創(chuàng)業(yè)者和投資人也都有參考意義。
《街頭潮牌：新的專屬品》（Streetwear：The New Exclusivity）,圖源：普華永道
1、原汁原味
時尚產(chǎn)品怕的是過時，街頭品牌最怕的則是忘了初心。
街頭潮牌都有自己出身的烙印，比如特定的時代背景或是社會議題。一代一代的消費者都是為了追隨前輩的精神而來。如果喪失了這些元素，這個潮牌的生命力也就到頭了。
那么，沒有傳統(tǒng)，沒有歷史故事的潮牌創(chuàng)業(yè)者怎么辦？
PwC的建議是：
*強調(diào)你的精神遺產(chǎn)（比如崇拜誰）、價值觀，并精心打造品牌的差異化。同時，傾聽消費者，確保他們的體驗和反饋與品牌希望傳遞的信息一致。
*與來自音樂、藝術(shù)、時尚和可持續(xù)領(lǐng)域的創(chuàng)新者和創(chuàng)造者緊密合作。調(diào)查顯示，潮牌有強大的嘻哈及涂鴉基因，而音樂家、行家和當代藝術(shù)家對潮流消費者的影響最大，超過了網(wǎng)紅、明星和運動員。（當然，這一結(jié)論存在地區(qū)差異。）
PwC特別強調(diào)了責(zé)任、可持續(xù)發(fā)展和循環(huán)經(jīng)濟概念對于新創(chuàng)品牌的重要性。
2、稀缺性
奢侈品的稀缺性靠的是高定價，而潮牌的稀缺性則是通過減少供應(yīng)。這個商業(yè)模式被稱為Drop，雖然屬于饑餓營銷，但它的內(nèi)涵較為豐富，大意是“一次只推出季節(jié)性系列的一個單品”。
比如，Supreme每周四推出新品，通過控制產(chǎn)量和銷售渠道，造成供不應(yīng)求，讓消費者產(chǎn)生源源不斷的“獲得感”和“排長隊”的儀式感。比如，有的品牌只允許消費者在店里停留15分鐘，一次最多購買6件限量新品。
Supreme門口排隊的人，圖源：unsplash
這種看似不迎合消費者的態(tài)度，反而得到年輕人的喜歡。Supreme在取消限購之后，忠實粉絲卻很失望。既然輕輕松松就能買到一件印著Supreme大logo的服裝，走在街上也容易與人撞衫，那還有什么理由買呢？一句話總結(jié)就是，不個性了。
Drop模式還有一個好處就是激活了轉(zhuǎn)售市場。比如，158美元一件的Supreme特定款的圓領(lǐng)衫，轉(zhuǎn)售市場可以賣到500美元。
PwC認為，轉(zhuǎn)售價格是衡量一個潮牌是否成功的試金石。一件商品的轉(zhuǎn)售價越高，說明它的稀缺程度越甚。
因此，PwC建議潮牌創(chuàng)業(yè)者，嘗試Drop這樣成熟的商業(yè)模式。同時，無論是營銷還是銷售，團隊必須掌握D2C（直接面向消費者）這樣一個貫穿整個時尚行業(yè)的確定性的大趨勢。
同時，團隊需要研究轉(zhuǎn)售市場，包括它的價格是如何影響你的定價和商品供應(yīng)。
3、時尚話語權(quán)
傳統(tǒng)時尚和奢侈品行業(yè)的話語權(quán)掌握在品牌方和時尚媒體手里。他們怎么宣傳，消費者通常就怎么做。
街頭服飾的本質(zhì)就是“反傳統(tǒng)”，消費者的信息來源也不再是“自上而下”的傳統(tǒng)渠道。
PwC的報告顯示，潮流消費者84%的信息源自社交媒體，55.9%的信息來自于街頭，即眼見為實。而來自紙質(zhì)時尚媒體的信息只占20.5%，它對消費者決策的影響還不如逛實體店（占27.2%）。
事實上，在21世紀初還沒有社交媒體的時候，潮流服飾愛好者也是通過網(wǎng)絡(luò)論壇討論風(fēng)格、產(chǎn)品，分享收藏和交易商品。這也是“YOHO!潮流志”這樣的新銳媒體品牌當時能迅速崛起的原因。
因此，PwC的建議是自下而上。與其向消費者灌輸，不如吸引他們共同參與“創(chuàng)作”，影響力更大。比如，設(shè)計大師Virgil Abloh和耐克在紐約和倫敦策劃過名為Off Campus的活動，推廣合作的The Ten系列，快閃店的消費者都有機會參與定制。
“THE TEN” 系列，圖源：Yoho!
4、買得起
潮牌都號稱自己的稀缺性，但賺大錢的潮牌，定價都是相對合理的。PwC的報告說，潮牌的主要消費群體是25歲以下的年輕人，消費力有限。
因此，PwC給出了兩個建議：
*定價要科學(xué)
便宜是大原則，但不同地區(qū)消費習(xí)慣有較大差異。比如，同樣的商品，日本潮牌消費者愿意支出的花費明顯高于歐美。合理的定價有助于培養(yǎng)粉絲。他們比通常的有錢人對潮流產(chǎn)品的忠誠度更高，也更愿意直接從品牌方購買，而不是其它渠道（多品牌經(jīng)銷商、轉(zhuǎn)售店、外部電商渠道等）。
*有限的多樣化
產(chǎn)品線不能蕪雜，最好聚焦T恤、衛(wèi)衣和鞋。但三大類里的產(chǎn)品要足夠豐富。
PwC的報告顯示，62%消費者表示，最有可能買的是鞋。因為現(xiàn)在幾乎所有場合都可以穿運動鞋，而且能與不同風(fēng)格的衣服搭配。T恤、衛(wèi)衣則一年四季都可以穿，使用頻率遠遠高于其他時尚單品。
5、線上線下的無縫銜接
PwC發(fā)現(xiàn)，潮流品牌有個非常重要的特性，就是消費者最喜歡在品牌方的線下實體店購買，不怕排長隊，雖然他們獲知商品或活動的信息幾乎都是來自官網(wǎng)或社交媒體。
因此，如何確保線上營銷與線下銷售的融合成為了關(guān)鍵。
報告給出的建議是：
*投資IT和數(shù)據(jù)技術(shù)
盡可能與消費者保持個性化的聯(lián)系性，而不是僅僅“發(fā)布”商品或是活動信息。這也需要重新思考營銷團隊的運營方式和預(yù)算結(jié)構(gòu)。
*重構(gòu)設(shè)計和銷售方式
Supreme在全球一共只有15家實體店，因此，大量消費者涌進數(shù)量有限的實體門店或是快閃店，這是一線潮牌的經(jīng)營常態(tài)。潮牌經(jīng)營者必須重新思考一種可持續(xù)的零售方式，不影響消費體驗、減少商品降價。
好了，這篇文章的內(nèi)容發(fā)貨聯(lián)盟就和大家分享到這里，如果大家網(wǎng)絡(luò)推廣引流創(chuàng)業(yè)感興趣，可以添加微信：80709525 備注：發(fā)貨聯(lián)盟引流學(xué)習(xí)； 我拉你進直播課程學(xué)習(xí)群，每周135晚上都是有實戰(zhàn)干貨的推廣引流技術(shù)課程免費分享！
