供應(yīng)商資源管理
01供應(yīng)商資源供應(yīng)商資源，是指來自供應(yīng)商的能幫助企業(yè)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力的資源。供應(yīng)商資源的管理就是按供應(yīng)商資源的種類來劃分的。供應(yīng)商資源管理有五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容。1. 獲得產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是指充分利用供應(yīng)商的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，包括供應(yīng)商先進(jìn)的工藝技術(shù)、供應(yīng)商專利技術(shù)或供應(yīng)商產(chǎn)品的獨(dú)特性等，加入到己方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，形成己方獨(dú)特的產(chǎn)品差異性優(yōu)勢(shì)。2. 阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 是指通過與具有某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商的排他性合作，來防止或延緩競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得該項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。這有點(diǎn)像傳媒領(lǐng)域的“獨(dú)家新聞”，就是新聞媒體買斷某項(xiàng)新聞價(jià)值極高的新聞的發(fā)布權(quán)利，只有自己能發(fā)布此條新聞，別的媒體不能發(fā)布。這種“買斷”在高技術(shù)領(lǐng)域尤其明顯。企業(yè)“買斷”一項(xiàng)技術(shù)或?qū)＠?，其?shí)是在一段時(shí)間內(nèi)鎖定了自己在這個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3. 借力供方品牌 是指借助供應(yīng)商的品牌影響力，為自己創(chuàng)造更多的商機(jī)。大家都很熟悉的例子，就是電腦廠商將“Intel Inside”作為自己產(chǎn)品的一個(gè)賣點(diǎn)。而電腦廠商的芯片供應(yīng)商Intel，也不遺余力地直接面向電腦的直接用戶宣傳自己（這種做法也常常被作為經(jīng)典的銷售案例來分享）。4. 學(xué)習(xí)先進(jìn)管理 在供應(yīng)鏈上，企業(yè)的上游供應(yīng)商和企業(yè)自身常常會(huì)分屬不同的行業(yè)。用前面的例子來看，電腦廠商和其供應(yīng)商Intel就屬于不同的行業(yè)。不同行業(yè)的管理模式是很不相同的。通常在規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)中，技術(shù)密集程度越高的行業(yè)，管理模式越先進(jìn)。如何衡量“技術(shù)密集程度”有各種說法，有說用該行業(yè)的技術(shù)專利發(fā)布數(shù)量衡量的，有說用單位產(chǎn)值的成本中設(shè)備折舊占比衡量的......但今天討論的重點(diǎn)不是這些，重點(diǎn)是：供應(yīng)商所處行業(yè)（或者僅僅只是某個(gè)供應(yīng)商），可能會(huì)有更高的管理水平、更先進(jìn)管理模式，能把供應(yīng)商的先進(jìn)管理模式學(xué)過來，轉(zhuǎn)換為自己運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，也是供應(yīng)商資源管理的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容。5. 商業(yè)模式創(chuàng)新是指通過重新組合自己和供應(yīng)商的資源后，以新的合作模式獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在供應(yīng)鏈發(fā)展的歷史上，從現(xiàn)金交易到賒銷賒購(gòu)、出現(xiàn)VMI，以及剛出現(xiàn)不久的供應(yīng)鏈鏈主利用自己的授信額度為供應(yīng)商獲取運(yùn)營(yíng)資金等合作方式，都是供應(yīng)鏈上商業(yè)模式的創(chuàng)新。在這五種標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈資源管理方式中，前面四種都需要特定的條件，使用的頻率并不高，只有最后一種，是在任何情況下都有可能完成的。下面我們就專門介紹一下。
02商業(yè)模式創(chuàng)新
供應(yīng)鏈上商業(yè)模式創(chuàng)新的原理，就是通過資源或其使用方法的重組，創(chuàng)造出對(duì)合作雙方有更高價(jià)值的合作方式。通過整合資源，能創(chuàng)造“更高價(jià)值的合作方式”的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理是：
同樣的資源，買方和賣方能使用它的方法是不同的買賣雙方以不同方式交易時(shí)，價(jià)值增值程度是不同的雙方針對(duì)同樣產(chǎn)品的不同屬性做交易時(shí)，價(jià)值增值是不同的
由于篇幅所限，我們?cè)谶@里僅就第一種情況做些介紹。供應(yīng)商資源都有哪些種類呢？
營(yíng)銷資源 比如品牌內(nèi)涵、交易機(jī)會(huì)、銷售能力、交易管理能力等技術(shù)資源 研發(fā)能力、已有技術(shù)（專利）、技術(shù)轉(zhuǎn)化管理能力等供應(yīng)資源 產(chǎn)能、既有成熟供應(yīng)鏈等財(cái)務(wù)資源 資金、金融能力等
我們來舉個(gè)例子看看：某企業(yè)有一家設(shè)備供應(yīng)商，該供應(yīng)商供應(yīng)的設(shè)備所處理的A工序，在完成加工后會(huì)產(chǎn)生一些“下腳料”——T粉。這種T粉”對(duì)企業(yè)來說沒有什么用處，但它有其他工業(yè)用途，所以企業(yè)可以把它賣了。而該設(shè)備供應(yīng)商也順帶成為了這種T粉的中間商。在市場(chǎng)上，T粉的純度不同，價(jià)格是不同的，而T粉的純度，和A工序本身的管控方式和設(shè)備的使用方式很有關(guān)系。這家企業(yè)希望在保證設(shè)備正常生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升T粉的純度，就想到了設(shè)備供應(yīng)商。這家設(shè)備供應(yīng)商擁有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，完全能夠與企業(yè)合作達(dá)成目標(biāo)?？蓡栴}是，一旦T粉純度提高了，這家供應(yīng)商買回去的時(shí)候就需要付更高的價(jià)格，但賣價(jià)不一定馬上能加上去。怎么能讓供應(yīng)商運(yùn)用其技術(shù)能力去做對(duì)他自己不利的事呢？后來企業(yè)決定，由其設(shè)備產(chǎn)生的T粉在一定時(shí)間內(nèi)，價(jià)格仍保持低位，直到供應(yīng)商能夠獲得更高的賣價(jià)之后，雙方再分配因此產(chǎn)生的額外收益。
這是一個(gè)很小規(guī)模的商業(yè)模式創(chuàng)新，是我們?cè)诜?wù)過程中遇到的實(shí)例。真實(shí)情況更復(fù)雜些，做了些修剪后變成了上面這個(gè)學(xué)習(xí)用的案例。在這個(gè)案例中，企業(yè)就成功利用了供應(yīng)商的技術(shù)能力這種資源創(chuàng)造了更多的共同利益、再搭配上好的商務(wù)處理方法，為雙方做出了合理的新收益分配。
在這個(gè)案例中，我們就可以看到，供應(yīng)商的技術(shù)能力，只放到供應(yīng)商自己的運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景中時(shí)，能創(chuàng)造某些類型的價(jià)值，而放到客戶的運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景中后，就能產(chǎn)生新的價(jià)值類型。而這種新的價(jià)值，就可以成為雙方增收或降本的來源。
同樣的資源（營(yíng)銷、技術(shù)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)）不同的主體去使用時(shí)為什么會(huì)有不同的價(jià)值呢？這后面也有一系列的經(jīng)濟(jì)原理。簡(jiǎn)單說，主要原因就是不同主體使用同一資源時(shí)的綜合效率不同、約束條件不同、交易機(jī)會(huì)不同。如果讀者有興趣，可以進(jìn)一步研究學(xué)習(xí)，這是一個(gè)充滿機(jī)會(huì)有非常有趣的領(lǐng)域。由于篇幅所限，這里就不再展開討論了。
02供應(yīng)商協(xié)同管理
獨(dú)家供應(yīng)商通常都很強(qiáng)勢(shì)，采購(gòu)怎么都“治不住”，恨得牙癢癢。采購(gòu)該如何“治住”這類供應(yīng)商呢？能為不同的供應(yīng)商選擇不同的協(xié)同策略，正是采購(gòu)專業(yè)能力的一種體現(xiàn)。一起來看看，文中那些“治住”供應(yīng)商的方法，我們掌握了多少。
01供應(yīng)商協(xié)同
供應(yīng)商協(xié)同，簡(jiǎn)單說就是把供需雙方的各種“需求”找到對(duì)應(yīng)的“供應(yīng)”來匹配。這種“需求”和“供應(yīng)”更多的不是實(shí)物，而是資訊、方法和活動(dòng)。
供應(yīng)商協(xié)同管理有五類標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容：
質(zhì)量要求 指為采購(gòu)方的質(zhì)量要求匹配上供應(yīng)方的質(zhì)量方案。這里的質(zhì)量方案不單單指“合格的產(chǎn)品”，還包括“能保證產(chǎn)品質(zhì)量的方法”。預(yù)測(cè)信息 指為供應(yīng)方對(duì)采購(gòu)方物料需求預(yù)測(cè)在精度、發(fā)布頻率上的需求在采購(gòu)方找到對(duì)應(yīng)的提供方案。物料——尤其是原料的不同時(shí)間跨度、不同管理目的供需信息協(xié)同方案，永遠(yuǎn)都是供應(yīng)商協(xié)同工作的熱點(diǎn)之一。結(jié)算信息 指為供應(yīng)方對(duì)交易的結(jié)算需求匹配上采購(gòu)方可以接受的支付方案。系統(tǒng)互通 指在采購(gòu)方和供應(yīng)商之間進(jìn)行IT系統(tǒng)的互通活動(dòng)安排 指協(xié)調(diào)各種與供應(yīng)商互動(dòng)的活動(dòng)
在這五類標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容中，最容易被忽視的就是最后一項(xiàng)：供應(yīng)商活動(dòng)安排。為什么呢？因?yàn)樗颓懊嫠捻?xiàng)的驅(qū)動(dòng)因素不同。在采購(gòu)管理中，各種各樣的工作的驅(qū)動(dòng)因素可分為兩大類：需求驅(qū)動(dòng)和策略驅(qū)動(dòng)。需求驅(qū)動(dòng)，是指由某項(xiàng)具體的采購(gòu)任務(wù)（物料、設(shè)備、備件、服務(wù)等）來驅(qū)動(dòng)的。比如說“下訂單”、“收貨”、“結(jié)算”這些工作，都屬于需求驅(qū)動(dòng)的。策略驅(qū)動(dòng)，是指采購(gòu)部門根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的中長(zhǎng)期要求而制定的采購(gòu)策略所驅(qū)動(dòng)的工作。采購(gòu)策略都包含什么內(nèi)容，我們會(huì)在下一篇文章中進(jìn)一步分享。這里只簡(jiǎn)要說明一下采購(gòu)策略驅(qū)動(dòng)的工作，因其目標(biāo)是獲得中長(zhǎng)期收益，所以常?！安痪o急”，也常常容易被忽視。從另一個(gè)角度上看，采購(gòu)工作中，有多大比例屬于“策略驅(qū)動(dòng)”，往往能夠反映出這個(gè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的能力層次和提供的價(jià)值層次。供應(yīng)商活動(dòng)安排，就是一項(xiàng)典型的“策略驅(qū)動(dòng)”的工作。我們對(duì)供應(yīng)商活動(dòng)可能也不陌生，比如“供應(yīng)商大會(huì)”、“高層互訪”等，似乎都聽過、見過甚至經(jīng)歷過，但卻很少真正理解這些活動(dòng)的帶來的價(jià)值，就更談不上目標(biāo)明確地有序安排了。今天我們就用如何“治住”強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商為例，來介紹供應(yīng)商活動(dòng)的價(jià)值和安排的原則。
02優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商活動(dòng)
當(dāng)我們說一個(gè)供應(yīng)商“難治”、“強(qiáng)勢(shì)”的時(shí)候，通常都覺得很不喜歡他。但是作為采購(gòu)，我們必須明白，能在我們面前有那么強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)、以至于我們“治不住”他的供應(yīng)商，一定是在某些方面付出了超出常規(guī)水平的努力，才獲得了同行無法獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們也一定是因?yàn)楹瓦@樣的供應(yīng)商合作能夠得到其他地方無法獲得的收益，才選擇了接受這種與我們更好控制的情形完全不同情形。
所以我更愿意稱呼這類供應(yīng)商為“優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商”，而不是“強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商”。客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，永遠(yuǎn)都是合作和博弈的復(fù)合體。只有客觀地評(píng)價(jià)并接受了供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)，才能準(zhǔn)確地定位合作模式和博弈策略。從而使我們自己的企業(yè)從與這些供應(yīng)商的合作者獲得最大利益。
如果我們作為采購(gòu)，心心念念還都是怎樣“治住”這些供應(yīng)商，那就說明我們離能夠找到與這類供應(yīng)商合作的最佳策略還有相當(dāng)?shù)木嚯x。
我們通常所說的“治住”供應(yīng)商，實(shí)際上是指能夠有效影響供應(yīng)商的做法，只不過通常的方式都是“我說你照做”的方式，感覺己方是有控制力的一方，是能“治住”對(duì)方的一方。事實(shí)上，只要是能影響供應(yīng)商的做法，是不是用看起來己方很有控制力的方式，并不是最重要的。
下面我們就來討論一下，如何安排與“優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商”的協(xié)同互動(dòng)。
前文我們說過，供應(yīng)商活動(dòng)的安排是一種“策略驅(qū)動(dòng)”的工作。那么，當(dāng)然得首先確定策略，才能談得上用策略驅(qū)動(dòng)。
無論是優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商還是普通供應(yīng)商，或明文發(fā)布、或心知肚明，都會(huì)有自己的客戶評(píng)級(jí)，都會(huì)對(duì)不同重要級(jí)別的客戶有不同的資源傾斜。這是任何一個(gè)企業(yè)的銷售都會(huì)做的事。而我們與優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商合作的策略也很簡(jiǎn)單，就是爭(zhēng)取在他的客戶順位中盡可能靠前。
根據(jù)這個(gè)策略，可以設(shè)計(jì)的供應(yīng)商活動(dòng)有幾個(gè)典型的類型。
1. 多點(diǎn)互動(dòng)
這是指除了靠采購(gòu)與供應(yīng)商的銷售互動(dòng)以外，還要開發(fā)更多的互動(dòng)渠道。最重要的兩個(gè)渠道，一是雙方技術(shù)人員（包括研發(fā)、品管、工藝等）之間的互動(dòng)，二是雙方供應(yīng)鏈人員中交付管理團(tuán)隊(duì)（包括計(jì)劃、生產(chǎn)、物流）的互動(dòng)。這樣的互動(dòng)有三個(gè)好處：1、采購(gòu)和銷售由于長(zhǎng)期處于博弈狀態(tài)，無論討論什么都很容易去從爭(zhēng)取博弈優(yōu)勢(shì)的方向上去著手，而技術(shù)團(tuán)隊(duì)和交付管理團(tuán)隊(duì)更容易從改善合作的整體效果上去著手，這種多點(diǎn)互動(dòng)的方式對(duì)處于博弈劣勢(shì)的買方會(huì)有明顯的好處。2、從多個(gè)互動(dòng)渠道可以更全面的了解優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商，更好地確定對(duì)雙方都有更多收益的合作策略。3、直接的互動(dòng)不可避免地會(huì)建立起情感連接，如果使用得好，可以立竿見影地從基層得到供應(yīng)商更多的資源傾斜。不過需要注意的是，情感連接（而非機(jī)制和流程的連接）是以明確的個(gè)人為載體的，如果人員更換，很可能還需要重新來過。那對(duì)應(yīng)的具體活動(dòng)可以怎么安排呢？技術(shù)論壇、供應(yīng)鏈技術(shù)分享、供應(yīng)商聯(lián)誼會(huì)......采購(gòu)都可以去設(shè)計(jì)，去創(chuàng)造新的形式。最重要的是一定要記著，所有這些，都是有目的的商業(yè)活動(dòng)，必須要帶著明確的任務(wù)去安排，不是大家聚到一起嗨一頓就完事了?；顒?dòng)完成后，要記錄收獲，要做復(fù)盤、做總結(jié)，看看有無改善機(jī)會(huì)。2. 反向營(yíng)銷反向營(yíng)銷的含義，就是主動(dòng)去做一些讓優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商覺得我們是特別有價(jià)值的客戶的事。其實(shí)反向營(yíng)銷這件事，是應(yīng)該對(duì)所有供應(yīng)商都適用的，只是長(zhǎng)期以來我們習(xí)慣了“甲方優(yōu)先”的思維，不大重視而已。反向營(yíng)銷的方法很多，在以后的供應(yīng)商管理的專題中我們會(huì)專門介紹。這里只說幾個(gè)設(shè)計(jì)反向營(yíng)銷活動(dòng)的思路：
我們有沒有辦法讓供應(yīng)商處理與我們的交易時(shí)成本更低？我們能不能在交易額不變的情況下，給供應(yīng)商帶來更多的收益？我們能否讓供應(yīng)商對(duì)長(zhǎng)期合作更有信心？ ......
其實(shí)在前文中提到的幾種協(xié)同工作（質(zhì)量要求、預(yù)測(cè)信息、結(jié)算信息等）如果能高效完成，本身就已經(jīng)是很好的反向營(yíng)銷了。在將來供應(yīng)鏈越來越成熟，供應(yīng)鏈上每一環(huán)都有自己獨(dú)特的比較優(yōu)勢(shì)時(shí)，反向營(yíng)銷將會(huì)是高水平采購(gòu)人員的一門必修課。3. 高層拜訪是指企業(yè)副總以上的高管去對(duì)優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商做定期（每半年、每一年）拜訪。高層拜訪這種供應(yīng)商活動(dòng)，也是有標(biāo)準(zhǔn)套路的。高層去拜訪至少要達(dá)到兩個(gè)目的：
1.了解供應(yīng)商未來的營(yíng)銷發(fā)展方向2.解決在基層不容易達(dá)成共識(shí)的問題
第1點(diǎn)一看就明白了，高管去拜訪嘛，對(duì)方總是要有對(duì)應(yīng)級(jí)別的接待，也會(huì)有對(duì)應(yīng)級(jí)別的討論交流。這個(gè)時(shí)候，是了解供應(yīng)商自己的未來計(jì)劃的最好時(shí)機(jī)。了解了對(duì)方，才能制定更好的合作策略。第2點(diǎn)是很多采購(gòu)都沒有利用好的。自己在與優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商的合作中，常常會(huì)遇到一些操作層面的困難，怎么說供方銷售也不配合。其實(shí)自己的高管去拜訪優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商，是個(gè)“借東風(fēng)”的絕佳時(shí)機(jī)。高管去拜訪，除了談戰(zhàn)略合作這么大的話題外，完全可以捎帶腳說幾件合作中具體問題，提請(qǐng)對(duì)方高管協(xié)助解決。這種情況下，這幾個(gè)“小問題”被解決的機(jī)會(huì)是很大的。用大領(lǐng)導(dǎo)解決小問題，和“田忌賽馬”的道理差不多。不過這些“小問題”數(shù)量不能多，只能選最急需解決的那兩三個(gè)，再多就不適合這種場(chǎng)合了。多數(shù)情況下，只要采購(gòu)?fù)ㄟ^合理的渠道申報(bào)，高管會(huì)很樂意幫忙的。但是采購(gòu)自己看不到這個(gè)給老板派活的機(jī)會(huì)，就怪不得別人了。
以上是采購(gòu)管理的五大標(biāo)準(zhǔn)職能中的最后一項(xiàng)：供應(yīng)商協(xié)同管理。供應(yīng)商協(xié)同有些標(biāo)準(zhǔn)的分類，其中最容易被忽視的是“供應(yīng)商活動(dòng)的協(xié)調(diào)”。因?yàn)樗怯刹少?gòu)策略驅(qū)動(dòng)的，而非直接采購(gòu)需求驅(qū)動(dòng)的。策略驅(qū)動(dòng)的工作，往往是以中長(zhǎng)期收益為目標(biāo)的，所以它常常看起來不如需求驅(qū)動(dòng)的那些工作那么緊急。但是這些工作的重要性，卻是一件件需求驅(qū)動(dòng)的工作不能比擬的。文中還以如何設(shè)計(jì)與優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商的互動(dòng)活動(dòng)為例，分享了供應(yīng)商協(xié)同管理工作的原理，旨在引導(dǎo)采購(gòu)人員從更全面和長(zhǎng)期的角度去看待自己的工作、評(píng)估每項(xiàng)工作的價(jià)值。
03采購(gòu)策略管理
01采購(gòu)策略的維度
采購(gòu)策略可以分兩個(gè)維度來管理。第一個(gè)維度是品類策略，第二個(gè)維度是供應(yīng)商策略。
品類，即采購(gòu)物資（包含服務(wù)）的分類。同一品類有類似的制造過程和技術(shù)、類似的使用特性、類似的供應(yīng)商（供應(yīng)商通常屬于同一個(gè)行業(yè)）
品類策略就是指根據(jù)品類自身不同的特點(diǎn)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略對(duì)品類的要求而制定的未來一段時(shí)間的行動(dòng)原則。品類策略包含以下內(nèi)容：
品質(zhì)和技術(shù)策略 即每個(gè)品類的品質(zhì)和技術(shù)的努力方向。舉例來說，這個(gè)部分的策略制定出來后，要能夠回答：這個(gè)品類我們選用市場(chǎng)上哪個(gè)品質(zhì)等級(jí)的物料？是否要在這個(gè)品類中開展新技術(shù)新工藝的研發(fā)？這個(gè)品類的物資在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)的復(fù)用率應(yīng)該達(dá)到什么量級(jí)？等等。交付策略 即每個(gè)品類的保證交付的方針。比如，是“一品一點(diǎn)”還是“一品多點(diǎn)”？要不要用VMI？要不要鼓勵(lì)供應(yīng)商在附近設(shè)工廠？要不要建立省外、國(guó)外的采購(gòu)中心？等等成本策略 即控制每個(gè)品類的供應(yīng)成本的基本原則。比如，降低成本的主要方向是讓供應(yīng)商之間進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，還是將采購(gòu)量盡量集中？在與供應(yīng)商進(jìn)行合作方式的優(yōu)化而降低成本的選項(xiàng)中，哪些方面是主攻方向？（例如，是努力促成循環(huán)包裝的使用，還是和供應(yīng)商合作提升良品率？）
供應(yīng)商策略是與每類供應(yīng)商合作的原則。確定供應(yīng)商策略，既要考慮供應(yīng)商所供應(yīng)的物資（服務(wù)）所屬品類的策略，也要考慮供應(yīng)商所在行業(yè)的特點(diǎn)，以及供應(yīng)商自身的能力和配合度。
供應(yīng)商策略主要包含兩個(gè)部分：
1、供應(yīng)商布局 這個(gè)品類需要幾個(gè)供應(yīng)商？現(xiàn)有合格供應(yīng)商中哪些是主哪些是輔? 現(xiàn)階段看，需要引入幾家什么樣的供應(yīng)商? 淘汰哪幾家供應(yīng)商？2、供應(yīng)商合作原則a. 每個(gè)供應(yīng)商獲得的采購(gòu)量分配是怎樣的？b. 每個(gè)供應(yīng)商的降本重點(diǎn)在哪里？c. 與哪些供應(yīng)商開展技術(shù)、研發(fā)合作？d. 新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)首先分配給哪些供應(yīng)商？e. 與哪些供應(yīng)商需要做信息系統(tǒng)的互通？f. 與哪些供應(yīng)商需要推進(jìn)流程的集成？......
品類策略和供應(yīng)商策略既是相輔相成的，也是互相牽制的。制定品類策略，必須考慮供應(yīng)商的條件，但同時(shí)又會(huì)決定下一步選擇供應(yīng)商的方向。供應(yīng)商策略中，很大一部分其實(shí)是品類策略的延伸和實(shí)現(xiàn)載體。那么我們依據(jù)什么來確定品類策略和供應(yīng)商策略這兩個(gè)維度的采購(gòu)策略呢？
02采購(gòu)策略的決定因素要了解如何確定采購(gòu)策略，就必須要了解采購(gòu)策略在整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中的位置。企業(yè)有五個(gè)基本的運(yùn)轉(zhuǎn)體系：1、營(yíng)銷財(cái)務(wù)體系2、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系3、物料供應(yīng)體系4、工程研發(fā)體系5、人力行政體系
在這五個(gè)體系中，通常我們管第1項(xiàng)叫“經(jīng)營(yíng)”，后面4項(xiàng)叫“運(yùn)營(yíng)”。通常在企業(yè)中，運(yùn)營(yíng)是服務(wù)于經(jīng)營(yíng)的，經(jīng)營(yíng)要達(dá)成的目標(biāo)，是需要通過運(yùn)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)的?；蛘哒f，一個(gè)企業(yè)打算在客戶面前呈現(xiàn)什么價(jià)值，就需要內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系能夠提供這些價(jià)值。在這些體系中，采購(gòu)管理在哪里呢？在物料供應(yīng)體系中。當(dāng)然也是服務(wù)于經(jīng)營(yíng)體系，服務(wù)于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的。所以采購(gòu)策略的制定，是要取決于經(jīng)營(yíng)策略（市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)等）的。例如，當(dāng)企業(yè)要給客戶提供的是“快速響應(yīng)”的價(jià)值時(shí)，企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈的第一要?jiǎng)?wù)就是縮短每個(gè)環(huán)節(jié)的交付周期。相應(yīng)的，品類策略中交付策略就是重頭戲，而供應(yīng)商策略中對(duì)近距離的、供應(yīng)周期穩(wěn)定的供應(yīng)商就會(huì)分配更多的資源；如果企業(yè)的主要營(yíng)銷點(diǎn)是“低成本”，那么品類策略和供應(yīng)商策略當(dāng)然也就大不相同了。任何一種采購(gòu)策略的選擇，都沒有絕對(duì)的好壞對(duì)錯(cuò)，只有與經(jīng)營(yíng)策略的匹配程度不同。有的行業(yè)適合與供應(yīng)商在技術(shù)合作方面深度融合相互高度依賴，有的行業(yè)適合不斷引入新供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)格局；有的企業(yè)適合只提供少而精的產(chǎn)品，有的企業(yè)適合提供大覆蓋面的產(chǎn)品系列......這些不同的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)策略，都會(huì)對(duì)應(yīng)著不同的采購(gòu)策略。作為一個(gè)采購(gòu)管理者，只有能夠清晰地了解整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，才能為之匹配以最合身的采購(gòu)策略，并把采購(gòu)策略轉(zhuǎn)化成可量化衡量的管理指標(biāo)，進(jìn)一步指導(dǎo)那些具體的采購(gòu)作業(yè)管理。
03總結(jié)和思考采購(gòu)策略管理，從時(shí)序上講，是應(yīng)該發(fā)生于所有采購(gòu)作業(yè)之前的。但是我們把它放到本專題的最后一章來講，一是因?yàn)檫@個(gè)部分不屬于我們這幾個(gè)大專題的重點(diǎn)——標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的范疇，二是因?yàn)榇蟛糠植少?gòu)人員都需要到一定的階段才會(huì)接觸到這個(gè)部分的工作。在很多企業(yè)中，采購(gòu)管理都還停留在作業(yè)層面的管理，甚至作業(yè)層面的很多基本問題都還沒有完全解決。根本沒有精力和意愿去做采購(gòu)策略管理。而沒有采購(gòu)策略管理，常常也看不出有什么立刻可見的問題。這正是采購(gòu)策略管理被忽略的主要原因。但是，沒有策略管理，所有的作業(yè)管理都是被動(dòng)的、盲目的，也是沒有未來的。很多策略驅(qū)動(dòng)的工作，比如供應(yīng)商布局的設(shè)計(jì)、供應(yīng)商活動(dòng)的安排等等，帶來的收益都是中長(zhǎng)期的，安排好這些工作，會(huì)逐漸讓天天在做的采購(gòu)日常作業(yè)越來越順暢高效。反之亦然。早一點(diǎn)開始有序推進(jìn)采購(gòu)策略管理，才能讓企業(yè)的采購(gòu)管理不斷地提升層次，在采購(gòu)領(lǐng)域以及整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域，為企業(yè)爭(zhēng)取到不可取代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。看得有多遠(yuǎn)，路就有多直。
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