編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品在規(guī)劃過程中，除了對(duì)用戶需求進(jìn)行洞察，還需要對(duì)所處的市場(chǎng)進(jìn)行全方面判斷，進(jìn)而產(chǎn)品才能找到更加適合自身的定位。這就要求產(chǎn)品經(jīng)理做好市場(chǎng)分析，并制訂相應(yīng)的策略。本文作者就該話題做了探討，一起來看一下。

在第一篇文章《產(chǎn)品規(guī)劃系列：不變與變化中的產(chǎn)品機(jī)會(huì)》介紹如何基于行業(yè)的變化、不變因素中，找到可能的產(chǎn)品機(jī)會(huì)，在本篇文章就產(chǎn)品機(jī)會(huì)，繪制競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)圖、定位商業(yè)坐標(biāo)、形成行動(dòng)計(jì)劃的指導(dǎo)方針。

本篇試圖回答一系列必須思考的問題：我是誰、還有是誰、如何做、將成為誰。如果說客戶價(jià)值，代表著產(chǎn)品意義，那競(jìng)爭(zhēng)位置，則代表產(chǎn)品策略，涉及“戰(zhàn)爭(zhēng)”與“生死”。

為什么要有一張市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)地圖？

當(dāng)選擇一個(gè)產(chǎn)品機(jī)會(huì)、明確一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，其實(shí)也是選擇了一個(gè)市場(chǎng)和若干的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果只顧忙著產(chǎn)品本身時(shí)，當(dāng)產(chǎn)品推向市場(chǎng)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)撞上一個(gè)強(qiáng)者領(lǐng)地或擠進(jìn)了一個(gè)擁有眾多競(jìng)爭(zhēng)者的紅海領(lǐng)地，可能來不及發(fā)展，便成為一場(chǎng)商業(yè)事故。

分析市場(chǎng)與制訂策略的目的是：以最小的資源、最快的速度，獲得最大的回報(bào)，而不能相反。

一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)地圖

尋找市場(chǎng)玩家，需要明白他們每一家代表著什么：是什么角色，彼此關(guān)系。

參考杰克·特勞特的定位理論，2C市場(chǎng)設(shè)定5種角色，2B市場(chǎng)設(shè)定4種角色，去除對(duì)立者身份，是因?yàn)椋?C市場(chǎng)以特征特性為商品載體，2B市場(chǎng)是以流程作為業(yè)務(wù)載體，特征可以對(duì)立，流程則不能。如圖：

• 領(lǐng)導(dǎo)者：占有最大細(xì)分或占有多個(gè)細(xì)分 ，數(shù)量只有一個(gè)；
• 對(duì)立者：基于某個(gè)價(jià)值特性，與領(lǐng)導(dǎo)者或其他差異者進(jìn)行對(duì)立定義；
• 跟隨者：與領(lǐng)導(dǎo)者具有相似的業(yè)務(wù)細(xì)分；
• 差異者：差異化，是市場(chǎng)的主要玩家，基于差異價(jià)值獲得一類細(xì)分市場(chǎng)；
• 細(xì)分者：只能存活一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)主體，無法存在更多或更大主體。

定義角色與關(guān)系需要衡量的標(biāo)準(zhǔn)是：自身的實(shí)力與特點(diǎn)（自己應(yīng)該是誰），其他玩家的實(shí)力與特點(diǎn)（他們又是誰）。特別是在定義自己時(shí)，不要試圖過高定義自己能力的位置，否則可能是一場(chǎng)災(zāi)難。

比如，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)通常定位于細(xì)分者或差異者；少數(shù)的明星企業(yè)，創(chuàng)立之初擁有豪華明星團(tuán)隊(duì)、巨額資本支持，進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)直接定位于領(lǐng)導(dǎo)者或?qū)α⒄摺?/p>

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向是：從細(xì)分者到差異者，從差異者、跟隨者到領(lǐng)導(dǎo)者，由小及大。但又不絕對(duì)如此，有時(shí)候考慮自身資源與能力情況，會(huì)后退一步，放棄部分市場(chǎng)，專注于某一差異化市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)。或者是市場(chǎng)發(fā)生巨大變化，讓位置自動(dòng)發(fā)生后退。

比如諾基亞，在智能手機(jī)出現(xiàn)后，從領(lǐng)導(dǎo)者自動(dòng)退為差異者，遺憾的是，當(dāng)時(shí)沒有實(shí)施跟隨者策略。

五個(gè)角色里，最大的變量是差異者。這是因?yàn)殡S著時(shí)代與行業(yè)的發(fā)展，會(huì)出現(xiàn)兩種可能。一方面，差異化的某一領(lǐng)域，可能成為行業(yè)最大的細(xì)分領(lǐng)域，便不需要通過商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)就能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者；另一方面，隨著市場(chǎng)的需求分化，不斷會(huì)出現(xiàn)新的差異者。

上面有講，競(jìng)爭(zhēng)范圍衡量并不是一成不變，常常隨著市場(chǎng)的發(fā)展而動(dòng)態(tài)變化。因此，競(jìng)爭(zhēng)地圖常常動(dòng)態(tài)發(fā)展變化。

比如蘋果電腦，喬布斯在早期先是與當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者IBM定位對(duì)立，從而讓電腦市場(chǎng)一分為二（企業(yè)電腦、個(gè)人電腦），借力IBM的市場(chǎng)品牌，不斷在個(gè)人電腦領(lǐng)域中快速發(fā)展。發(fā)展過程中，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)發(fā)展調(diào)整，定位個(gè)人電腦領(lǐng)導(dǎo)者，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈（開發(fā)iTunes、控制生產(chǎn)鏈、建立實(shí)體店等），持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量、控制生產(chǎn)成本，加深個(gè)人電腦領(lǐng)域的統(tǒng)治能力。

二、市場(chǎng)策略的三個(gè)步驟

1. 定義競(jìng)爭(zhēng)范圍——有什么人

開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，最終的目標(biāo)是市場(chǎng)銷售。以終為始，當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，需要就此調(diào)研這個(gè)領(lǐng)域的直接競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者都有誰。

通常，同質(zhì)產(chǎn)品替代別人，需要付出200%以上的代價(jià)；而提供新的、獨(dú)特的、有價(jià)值產(chǎn)品，則會(huì)毫無阻礙、一馬平川。

理論上，一個(gè)好的產(chǎn)品機(jī)會(huì)是：基于已有發(fā)現(xiàn)或重新定義，能夠擁有一個(gè)空白位置，甚至相當(dāng)一段時(shí)間沒有競(jìng)爭(zhēng)者。

2C市場(chǎng)與2B市場(chǎng)衡量競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為三要素：地域/渠道、客戶、需求，分別是：是否相同戰(zhàn)場(chǎng)、是否相同客戶、是否相同需求。

不同的是，2C市場(chǎng)需求層面歸納為：價(jià)格差異、體驗(yàn)差異、便利性差異、特性差異。

• 價(jià)格差異：更低的價(jià)格；
• 體驗(yàn)差異：更尊貴、優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)；
• 便利性差異：距離更近、使用更簡(jiǎn)單、獲取更容易；
• 特性差異：包裝、尺寸等外在特征，品質(zhì)等內(nèi)在屬性。

比如國民飲品領(lǐng)域，王老吉的去火、六個(gè)核桃的補(bǔ)腦、開衛(wèi)山楂汁的開胃、紅牛的提神，都是直接定位一類功能特性；露露杏仁露、椰樹椰汁、六個(gè)核桃、維他豆奶，均是借助植物定位某類營(yíng)養(yǎng)特性。

2B市場(chǎng)的需求層面更結(jié)構(gòu)化，喜歡采用邁克爾·波特的價(jià)值鏈中的九模塊。如圖，圖1描述的是客戶本身的價(jià)值鏈，圖2描述的擁有多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在不同模塊中賦能，圖3描述的是有一家廠商能夠?qū)蛻舳鄠€(gè)生產(chǎn)模塊賦能。

競(jìng)爭(zhēng)范圍衡量并不是一成不變，常常隨著參與者的動(dòng)態(tài)變化而變化。

舉例，有一家廠商A，市場(chǎng)暫限廣東，又出現(xiàn)一家廠商B，市場(chǎng)暫限北京。定義競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系時(shí)，需求與客戶是相同的，如果以地域來設(shè)定：短期不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但長(zhǎng)期來看，都會(huì)走向全國，又是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

2. 繪制競(jìng)爭(zhēng)地圖——他們是誰、我是誰

找到所有的參與玩家后，我們要有戰(zhàn)場(chǎng)理解：他們是誰、擁有什么樣的地位、如何影響他人，然后思考：我是誰、采用什么策略。

不同的行業(yè)在不同的時(shí)間，行業(yè)結(jié)構(gòu)也不盡相同。通常來講，一般領(lǐng)導(dǎo)者能夠占據(jù)行業(yè)的大部分市場(chǎng)，但是基于發(fā)展周期、資源零散等原因，內(nèi)部各角色對(duì)成本的控制能力、對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)造能力都有所差異，因此行業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)有所不同。

比如筆者家的零售超市在市場(chǎng)中的多次角色演變，一開始以差異者（最大的分化市場(chǎng)）身份擠入市場(chǎng)（當(dāng)時(shí)沒有領(lǐng)導(dǎo)者），經(jīng)過多次與各差異者的激烈競(jìng)爭(zhēng)，逐步成為領(lǐng)導(dǎo)者。

隨著公路建設(shè)、私家車的普及，競(jìng)爭(zhēng)范圍大大擴(kuò)大，吸引了大型商業(yè)體進(jìn)入，我們從領(lǐng)導(dǎo)者身份自動(dòng)降為跟隨者，然后主動(dòng)求變，調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略為對(duì)立者，把不利轉(zhuǎn)為有利，再次市場(chǎng)增長(zhǎng)。示意圖：

實(shí)際上，行業(yè)的發(fā)展是源于動(dòng)態(tài)的變化，行業(yè)中所有的參與者都在不斷地重新定義自己與別人，形成新的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、出現(xiàn)新的空白位置。重新定義市場(chǎng)，這點(diǎn)非常重要。

筆者在負(fù)責(zé)會(huì)展SaaS產(chǎn)品策劃之初，甚至設(shè)定了一個(gè)情報(bào)收集崗，專門對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)特征、對(duì)手團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)等做大量調(diào)研工作，試圖基于現(xiàn)有格局發(fā)現(xiàn)空白位置或者是基于新特征來重新定義市場(chǎng)。

如下圖，經(jīng)過調(diào)研，梳理出三個(gè)重要分支市場(chǎng)。圖1的市場(chǎng)成熟且穩(wěn)定，沒有找到空白位置；圖2的細(xì)分市場(chǎng)基本為低端，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)高端的空白位置；圖3的市場(chǎng)中，基本上沒有競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)注，而在未來會(huì)成為重要分支市場(chǎng)，因此有一個(gè)最好的空位機(jī)會(huì)：分支市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

基于相對(duì)準(zhǔn)確的目標(biāo)定位，經(jīng)過兩年準(zhǔn)備（雖然團(tuán)隊(duì)小、資源少、企業(yè)成立晚），以四個(gè)月的時(shí)間迅速成為行業(yè)第三。

盯緊市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)空白位置，是一種商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力；盯緊客戶，重新定義新的機(jī)會(huì)，更是一種高級(jí)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

事實(shí)上，不少商業(yè)的成功案例，都是長(zhǎng)期沉浸行業(yè)中發(fā)現(xiàn)或定義空白位置，又經(jīng)過長(zhǎng)期準(zhǔn)備，達(dá)到先勝后戰(zhàn)、一戰(zhàn)而定的效果。

3. 2C市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略——該如何做

每個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地圖都不相同，而不同的角色基于具體情況應(yīng)有不同的競(jìng)爭(zhēng)策略。

2C市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與2B市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有很大相似之處，從角色來看，都存在類似的角色體系，從周期來看，行業(yè)結(jié)構(gòu)都受到行業(yè)發(fā)展周期的影響（萌芽、發(fā)展、成熟、衰退、死亡）……

兩者又存在著不小差異，從數(shù)量來說，2C市場(chǎng)的參與者（成熟行業(yè)：可能5-12家）可能大于或是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2B市場(chǎng)的數(shù)量（成熟行業(yè)：3-7家）；從速度來說，因?yàn)橄M(fèi)者溝通周期短、購買決策快的特點(diǎn)，2C企業(yè)的增長(zhǎng)速度高于或是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2B企業(yè)……

先介紹2C市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。

第一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者策略，應(yīng)當(dāng)實(shí)施的占位、卡位、多品牌等防守進(jìn)攻的攔截策略。

比如我們零售超市，在成為區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者后，當(dāng)時(shí)有新進(jìn)企業(yè)，把生鮮、服裝作為主要獲客的價(jià)值差異，一開始勢(shì)頭很猛，我們第一時(shí)間跟進(jìn)，提供同樣的生鮮、服裝，價(jià)格壓到最低，同時(shí)利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，針對(duì)性促銷，半年之后他們退出市場(chǎng)。

這里的關(guān)鍵是：要以最快速度卡位或預(yù)判攔截（兩次機(jī)會(huì)，自我分化或最快跟進(jìn)分化），不能給差異競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壯大或進(jìn)入的機(jī)會(huì)。

“善戰(zhàn)者無赫赫之功，制敵于無形之中”，講的就是領(lǐng)導(dǎo)者。

第二個(gè)是對(duì)立者策略，邏輯：從領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)現(xiàn)短期無法改進(jìn)的弱點(diǎn)，而自己恰恰擁有這方面的最大優(yōu)勢(shì)可以迅猛進(jìn)攻。

比如京東電商，對(duì)標(biāo)阿里電商（領(lǐng)導(dǎo)者），一直強(qiáng)調(diào)京東物流的快速和正品保證，把自己與領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)立：弱小時(shí)顯得強(qiáng)大，強(qiáng)大時(shí)真的強(qiáng)大。

需要注意的是，對(duì)立的領(lǐng)導(dǎo)者無法改進(jìn)的弱點(diǎn)，而不是可以快速改進(jìn)的不足，否則就是“資助”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大。

比如，曾經(jīng)會(huì)展軟件行業(yè)老大面對(duì)老二的快速增長(zhǎng)，假裝以收購的名義進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)老二的優(yōu)點(diǎn)是自己可以快速提升改進(jìn)的。然后，收購?fù)⒗洗蟾倪M(jìn)不足、卡位老二，老二后來破產(chǎn)。何其愚蠢。

第三個(gè)是跟隨者策略，跟隨者因?yàn)榕c領(lǐng)導(dǎo)者相似，所以非常容易死掉，這個(gè)時(shí)候比的是速度，誰能最快因地制宜地模仿領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品并占有區(qū)域市場(chǎng)，誰能勝出。否則只是領(lǐng)導(dǎo)者開路的炮灰、教育市場(chǎng)的先烈。

比如米聊與微信，一開始都是“模仿”硅谷某一產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)在中國米聊最先跟進(jìn)開發(fā)，雷軍投入重金，并判斷只要騰訊晚一個(gè)月上線（實(shí)時(shí)“了解”騰訊總部的狀態(tài)，商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)、知己知彼），米聊就可以占領(lǐng)中國市場(chǎng)，但是沒有想到是還有一個(gè)不為人知的項(xiàng)目分部（張小龍），他們一周后就進(jìn)行了這類產(chǎn)品開發(fā)上線（微信），并以更快的速度（QQ導(dǎo)流）增長(zhǎng)。

這樣的例子還有很多，比如達(dá)利園“模仿”韓國好麗友派的蛋黃派，美團(tuán)“模仿”Groupon，京東“模仿”亞馬遜……經(jīng)典例子是：滴滴快速復(fù)制在中國，當(dāng)優(yōu)步姍姍來遲趕到中國，反被滴滴收購了。

第四個(gè)是差異者策略，差異化的邏輯是分化原則，從市場(chǎng)分化出一塊空白的位置。5個(gè)策略里，筆者覺得最不確定、也是有魅力是分化原則。筆者梳理通常在四個(gè)方向：價(jià)格差異、體驗(yàn)差異、便利性差異、特性差異，也可以合并統(tǒng)一為兩元，筆者在《產(chǎn)品規(guī)劃系列：產(chǎn)品定位與路線規(guī)劃的工具模型》，構(gòu)建了一套實(shí)用的2C市場(chǎng)差異定位方法：坐標(biāo)定位法。

有時(shí)，有一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)能夠同時(shí)實(shí)施差異者策略，獲得累積效果、超額收益，當(dāng)然難度極高。

比如蘋果手機(jī)，是智能手機(jī)的發(fā)起者、領(lǐng)導(dǎo)者，但是其把智能手機(jī)差異化為兩個(gè)領(lǐng)域：兩個(gè)高端與中低端市場(chǎng)。用低端市場(chǎng)對(duì)比、鞏固高端市場(chǎng)的地位，拿到超額收入；在高端市場(chǎng)一家獨(dú)大，控制供應(yīng)鏈能降低成本。兩方面共同形成作用，拿到全球手機(jī)廠利潤(rùn)的75%。

第五個(gè)是細(xì)分者策略，在市場(chǎng)中找到一小塊足以容身的領(lǐng)域，不太大，隨時(shí)可撤退。在消費(fèi)者市場(chǎng)絕大多數(shù)都是這一類，大街小巷的各類實(shí)體店基本都是。

相對(duì)而言，細(xì)分者的競(jìng)爭(zhēng)度不強(qiáng)，如果有一些獨(dú)特的渠道、客戶、產(chǎn)品等，常?？梢院芎蒙?。

在介紹領(lǐng)導(dǎo)者策略時(shí)有一句話，這里再次強(qiáng)調(diào)：不要試圖過高定義自己能力的位置，適合自己的才是能夠生存的。

4. 2B市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略——該如何做

在2B市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，抽象出來更簡(jiǎn)單：價(jià)格與價(jià)值，而實(shí)際創(chuàng)造最低價(jià)格或最高價(jià)值的過程極為復(fù)雜。價(jià)值相關(guān)內(nèi)容在《產(chǎn)品規(guī)劃系列：產(chǎn)品價(jià)值鏈的研究與設(shè)計(jì)》有介紹。

第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者策略，有兩種可選：一是在最大細(xì)分市場(chǎng)中能夠創(chuàng)造最大價(jià)值或提供最低成本，二是在多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中能夠創(chuàng)造綜合最大價(jià)值或價(jià)值相近下提供最低成本。

要說明的是，領(lǐng)導(dǎo)者只有一個(gè)；領(lǐng)導(dǎo)者只是結(jié)果，策略才是原因。

在B端市場(chǎng)里有一些價(jià)格不敏感市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者更愿意選擇價(jià)值最大化而非價(jià)格最低，能夠獲得高利潤(rùn)率。

第三個(gè)是跟隨者策略，與領(lǐng)導(dǎo)者處于相同業(yè)務(wù)模塊搶占區(qū)域市場(chǎng)，或者是與其他跟隨者共同競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，競(jìng)爭(zhēng)慘烈。相比2C市場(chǎng)，在2B市場(chǎng)，因產(chǎn)品打磨時(shí)間長(zhǎng)、銷售周期長(zhǎng)，時(shí)間窗口更長(zhǎng)，常有諸侯并立的機(jī)會(huì)。

第四個(gè)差異者策略，基于其中一個(gè)模塊或一個(gè)模塊中大的環(huán)節(jié)，能夠創(chuàng)造獨(dú)特的最大價(jià)值或價(jià)值相近下提供最低成本。

第五個(gè)細(xì)分者策略，基于其中一個(gè)小模塊或一個(gè)模塊中的小環(huán)節(jié)，能夠創(chuàng)造最大價(jià)值或價(jià)值相近下提供最低成本。如圖：

行業(yè)的細(xì)分者，也可能是多個(gè)跨行業(yè)的“通用者”。比如一些短信郵件的服務(wù)商，他們?cè)诤芏嘈袠I(yè)提供短信郵件的產(chǎn)品服務(wù)，在垂直行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者眼里是細(xì)分者，但是因?yàn)榉?wù)的是多個(gè)行業(yè)，產(chǎn)品是通用產(chǎn)品。

競(jìng)爭(zhēng)，是所有產(chǎn)品無法規(guī)避的領(lǐng)域。當(dāng)所有市場(chǎng)參與者都在投入時(shí)間、投入資源去滿足、爭(zhēng)奪市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)必然發(fā)生。因此，需要從商業(yè)終點(diǎn)倒推中間的競(jìng)爭(zhēng)策略，從起點(diǎn)開始，有效管理：市場(chǎng)群體、產(chǎn)品價(jià)值、銷售方式等，而不是等到產(chǎn)品推向市場(chǎng)的那一刻，才發(fā)現(xiàn)誰是競(jìng)爭(zhēng)者是誰并意味著什么，可能為時(shí)已晚。

本文由 @李斌 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議

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